Зарубежный опыт организации государственного и муниципального управления

Зарубежный опыт оценки эффективности деятельности органов государственного управления на региональном уровне Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»


Список литературы 1. Шаронов А. О некоторых аспектах социальной политики / А.

Шаронов // Экономист. — 2008. — № 8. — С. 54-56. 2. Шумаева В.А. Государственное регулирование национальной экономики / В.А.

Шумаева. — М., 2019. — 692 с. 3. Индекс развития человеческого потенциала — Информация об исследовании и его результат [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://gtmarket.ru/ ratings/human-development-index/human-development-index-info.

4. Число зарегистрированных преступлений по видам [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/regl/b10_13/IssWWW.exe/ Stg/d3/10-19.htm. Мандриченко А.Д. Студентка 1 курса магистратуры Московский государственный университет имени М.В.

Ломоносова Факультет государственного управления Кафедра теории и методологии государственного и муниципального управления г. Москва, Россия ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ НА РЕГИОНАЛЬНОМ УРОВНЕ Аннотация. Исследуется зарубежный опыт оценки эффективности деятельности органов государственного управления на региональном уровне.

Проанализирован опыт Малайзии в части оценки эффективности деятельности органов государственного управления институтом РЕМА!№Ои.

Особое внимание уделено применению сетей повышения эффективности в Норвегии.

Рассмотрены также инструменты оценки результатов деятельности органов государственного управления США. Проанализирована возможность применения успешных зарубежных практик в Российских реалиях.

Ключевые слова: оценка эффективности; зарубежный опыт оценки эффективности; сети повышения эффективности; государственное управление; Малайзия; Норвегия; США. Mandrichenko A.D. master student Moscow State University named after M. V. Lomonosov Faculty of Public Administration Department of Theory and Methodology state and municipal of management Moscow, Russia FOREIGN EXPERIENCE OF EVALUATING EFFECTIVENESS OF PUBLIC ADMINISTRATION IN REGIONAL POLICY Abstract.

The paper is focused on the foreign experience of evaluating effectiveness of public administration.

Analyzed the experience of Malaysia in terms of assessing the effectiveness of public administration of the PEMANDU Institute. Particular attention is paid to the use of efficiency networks in Norway in terms of performance evaluation.

The tools for evaluating the performance of US government are also reviewed. Analyzed the possibility of applying successful foreign practices in the Russian realities. Key words: performance evaluation; foreign experience; efficiency networks; public administration; Malaysia; Norway; USA. На сегодняшний день в России особую актуальность и значимость приобретают вопросы, связанные с повышением эффективности и результативности деятельности органов государственного управления.

На сегодняшний день в России особую актуальность и значимость приобретают вопросы, связанные с повышением эффективности и результативности деятельности органов государственного управления. Несомненным является факт, что от того, насколько соотносятся поставленные цели в органах государственной власти с конечными результатами, насколько высока эффективность работы и, безусловно, как оценивает результаты их деятельности население, зависит и в целом благосостояние общества. Совершенствование существующей системы оценки результатов деятельности органов государственного управления необходимо осуществлять на основе успешных зарубежных практик, используя лучшие из них в России, адаптируя под наши реалии.

Сегодня не только развитые, но и развивающиеся страны имеют успешный опыт реализации практики оценки эффективности, используя при этом различные методики, в той или иной мере эффективные для отдельно взятой страны. В этой связи интересен опыт Малайзии, в которой в 2009 году был создан институт — PEMANDU (Performance Management and Delivery Unit — Агентство по управлению эффективностью и обеспечению результата Малайзии), которая основана на 8-шаговой методологии PE-MANDU BFR (Big Fast Results — Большие Быстрые Результаты) и шести секретах трансформации, что позволяет как государственным структурам, так и бизнесу разрабатывать четкие стратегические направления, развернутые и поддержанные стейкхолдерами подробные программы реализации с количественной оценкой результатов и хода выполнения. Одной из основных функций PEMANDU является оценка эффективности государственных программ через систему ключевых показателей, широкую систему отчетности, балльные оценки, а также привлечение внешних экспертов.

PEMANDU рассчитана на реализацию отдельных государственных проектов и не охватывает собой всю систему государственного управления страны, однако эффективность государственных проектов и позволила Малайзии выйти на передовые темпы роста в экономике.

При этом, некоторые принципы оценки эффективности были перенесены и на уровень Малазийских штатов — создаются органы, отвечающие за оценку эффективности, что позволяет развить систему подотчетности.

Упомянутая карта балльных оценок позволяет в абсолютных величинах сравнивать эффективность работы органов государственного управления по реализации значимых проектов. Для этой цели, согласно методологии PEMANDU, была разработана система критериев с шестибальной шкалой оценки от «неудовлетворительно» до «отлично». Данная система критериев включает в себя три категории: управление, основная деятельность и управление работой с потребителями.

Разветвленная система критериев затрагивает такие важные функции государственного аппарата штатов как реализация стратегических планов, соответствие деятельности управленческим механизмам, правилам и нормам, склонность организации к инновациям и уровень активности по отношению к населению.

Малазийский опыт реализации проектов и оценки их эффективности сегодня активно внедряется и в других странах, в том числе и в России обсуждается возможность введения подобной системы, причем, как на федеральном, так и на региональном уровня [2]. Следующим интересным и необычным опытом оценки эффективности деятельности органов государственного управления является норвежская методология сетей повышения эффективности. Данная методология основана на «интермуниципальном бенчмаркинге» и направлена на оценку эффективности муниципалитетов, но на наш взгляд, принципы сетевого взаимодействия могут реализовываться и на межрегиональном уровне.

«Муниципальная сеть инноваций и эффективности» (так называлась программа) включала в себя три главных компонента: оценка результатов деятельности муниципальных органов, сравнение результатов и формирование сети. Сеть являла собой организационную структуру, сформированную для решения проблем в определенной сфере (начальное образование, социальная защита пожилых людей, детские сады, социальное обеспечение, забота о детях).

Сравнение эффективности муниципалитетов, соотнесение показателей деятельности со средними по стране, рассмотрение уровня удовлетворенности населения услугами, обсуждение причин возникающих проблем и возможных путей их решения происходили на заседаниях рабочих групп. При этом оценка эффективности деятельности муниципалитетов производилась не только на основе экспертной точки зрения участников рабочей группы, но и на основе официальных статистических данных и социологических опросов, что позволяло установить степень удовлетворенности населения предоставляемыми услугами. Кроме того, в основе оценки эффективности лежали данные муниципалитетов об их деятельности, сведения о бухгалтерской отчетности и другие показатели.

Все это позволило сформировать в Норвегии высокоэффективную систему оценки эффективности муниципалитетов на основе сетей повышения эффективности, в результате чего были сформированы планы усовершенствования публичных услуг с перечнем показателей, определенные значения которых должны быть достигнуты в работе органов местного самоуправления за установленный промежуток времени. На примере Норвегии мы видим, насколько эффективно может действовать бенчмаркинг в различных сферах деятельности государства.

Несмотря на то, что сети в данном случае организовывались на муниципальном уровне, подобную систему нужно реализовывать и на региональном уровне. В России бенчмаркинг также получает свое развитие в инновационной среде и некоторых других сферах, но сфера оценки эффективности пока остается не затронутой.

В России бенчмаркинг также получает свое развитие в инновационной среде и некоторых других сферах, но сфера оценки эффективности пока остается не затронутой. Взаимодействие регионов по оценке результатов, их сравнение и выявление на этой основе неэффективных практик реализации государственной политики может стать дополнительным методом оценки, позволяющим осуществлять мониторинг проблем и потребностей населения, проводить анализ действенности применения тех или иных методов деятельности органов государственного управления, отслеживать происходящие преобразования, а также на основании этой информации разрабатывать новые технологии для достижения целей развития регионов [1]. Одним из лидеров еще с начала внедрения практик оценки результативности и эффективности являются США, в которых история совершенствования государственного управления всегда была построена на работе множества профильных комиссий, проводивших комплексный анализ и оценку ситуации в стране, и дававших рекомендации президенту.

В виду исторической развитости системы оценки органов государственного управления, а также сложного федеративного устройства США, их опыт мы также не можем обойти стороной. В контексте данной работы мы ориентируемся, прежде всего, на оценку деятельности регионов или других административных единиц страны для того, чтобы рассмотреть возможность применения зарубежных практик в оценке эффективности регионов России.

Однако если рассматривать опыт США в оценке эффективности органов государственного управления, то у них отсутствует региональный разрез (как в России) в виду широкой автономии штатов, а оценка ориентирована на отрасли государственного управления (по ведомствам, ответственным за проведение отраслевой политики). Тем не менее, многие аспекты федеральной системы оценки эффективности отдельных отраслей в США копируются штатами: во многих регионах существуют собственные отраслевые оценки эффективности управления, нацеленные на информирование населения о качестве работы отдельных органов государственного управления. Кроме того, отдельные штаты выступают с инициативами проведения мониторингов и обмена опытом в сфере оценки эффективности.

В рамках исследования рассмотрим федеральный опыт оценки эффективности деятельности отраслевых ведомств, учитывая, что федеральные аспекты оценки эффективности успешно реализуются и на региональном уровне. iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис . Система оценки эффективности США начала формироваться с 1993 года с Законом об измерении результатов работы правительства.

С этого времени ведомства нацеливаются на показатели результативности, а в 2002 году система пополняется методом рейтинговой оценки программ, МРОП (Program Assessment Rating Tool, PART), который представлял собой анализ государственных программ и выставление им рейтинговой оценки. Данная система не заручилась поддержкой американских государственных служащих, которые утверждали, что результаты МРОП редко использовались в процессе принятия политических решений и практически не считались инструментом повышения эффективности.

Данная система не заручилась поддержкой американских государственных служащих, которые утверждали, что результаты МРОП редко использовались в процессе принятия политических решений и практически не считались инструментом повышения эффективности. Современная система оценки эффективности деятельности органов государственного управления США сформировалась в 2009 году с приходом к власти Б.

Обамы, которая регулируется законом

«О модернизации закона об измерении результатов работы правительства»

, существует с некоторыми изменениями и на сегодняшний день.

В рамках Закона о результативном управлении упрощены требования к отчетности, уделено большое внимание уменьшению рисков невыполнения программ, оптимизировано взаимодействие с общественностью и Конгрессом для более полной оценки программ, существенно усилена оценка программ внутри ведомств.

С введением нового закона, в первую очередь, в Белом Доме были созданы должности главного директора по результатам деятельности, главного операционного директора, ответственного за улучшение результатов работы ведомства и контроль за выполнением целевых показателей, и директора по совершенствованию результатов деятельности. Кроме того, в США действует целое ведомство — Совет по совершенствованию результатов деятельности. Совет призван действовать как внешний Совет директоров, изучая «эффективность деятельности» в целом и оказывая консультативную помощь руководству ведомства, при этом Уполномоченный по повышению эффективности является главным звеном, связывающим Совет и руководство организации.

МРОП был заменен на новую программу анализа и улучшения результатов работы, которая требует от руководителей агентств установления приоритетных целей, демонстрации прогресса в достижении этих целей и объяснения трендов развития и работы ведомств. Программа улучшения результатов работы устанавливает «высокопроизводительные цели деятельности», которые можно сравнить с показателями эффективности, применяемыми в России. Поставленные цели должны достигаться в течение 18-24 месяцев, а ведомства обязаны ежеквартально отчитываться по их достижению.

Оценка эффективности государственного управления США прежде всего связана со стратегическим планированием и финансами, а работа по оценке ведется в рамках определения ключевых целей развития, постановки целевых индикаторов и уточнения целей, прогнозов, то есть обоснованного планирования ожидаемых результатов для возможностей последующего обоснованного оценивания.

Важно отме- тить, что несмотря на попытки концентрации на социальной эффективности работы государственных органов, оценка эффективности в США остается экономоцентричной.

Важно, что система оценки эффективности американских органов государственного управления закрепляет общую ведомственную и личную руководящую ответственность государственных менеджеров за достижение установленных целей.

Закон также устанавливает четкую связь результатов и целей программы и результатов рутинного процесса управления, минимизирует издержки межведомственного взаимодействия и поддерживает интеграцию между различными государственными и негосударственными организациям [3]. Рассмотрение успешных практик реализации оценки эффективности и результативности деятельности органов государственного управления представляется весьма актуальным для России, поскольку у нас есть все возможности для совершенствования оценки отечественных госорганов. Некоторые из перечисленных зарубежных практик уже внедряются в России, а что-то еще предстоит транспонировать.

Безусловно, перенесение зарубежного опыта в российские реалии необходимо производить с учетом особенностей нашей страны: большинство из них нужно адаптировать, что-то вовсе может не прижиться. Тем не менее, каждая из представленных стран, таких как Малайзия, Норвегия, США, имеет свой уникальный опыт, позволяющий им поддерживать качество государственного управления, высокий уровень предоставления услуг населению и высокую эффективность органов государственного управления, в связи с чем можно говорить о важности изучения оценки эффективности и результативности в этих странах.

Список литературы 1. Лыска А.Г.

Опыт внедрения норвежской модели сетей повышения эффективности местного самоуправления в Восточной Европе / А.Г. Лыска // Вопросы государственного и муниципального управления.

— 2014. — № 3. 2. Окрепилов В.В. Обеспечение высокого качества жизни на основе повышения качества государственного управления / В.В. Окрепилов // Управленческое консультирование.

— 2016. — № 12 (96). 3. Хахунова А. Развитие практик оценки эффективности управления: мировые тренды и опыт США / А.

Хахунова // Мировая экономика и международные отношения. — 2015. — № 2.

Зарубежный опыт управления муниципальным имуществом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Карасев О.Ю.

1 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫМ ИМУЩЕСТВОМ Важную роль в решении задачи совершенствования управления муниципальной собственностью в России способен сыграть анализ современной зарубежной практики. Обобщение и систематизация опыта развитых стран в исследуемой нами предметной области необходимо для совершенствования законодательства Российской Федерации, например, для обеспечение разнообразия источников финансовых ресурсов, являющихся объектом муниципальной собственности.

Обобщение и систематизация опыта развитых стран в исследуемой нами предметной области необходимо для совершенствования законодательства Российской Федерации, например, для обеспечение разнообразия источников финансовых ресурсов, являющихся объектом муниципальной собственности.

Заметим2:, что ст. 9 Европейской хартии местного самоуправления предусматривает, что органы местного самоуправления имеют право в рамках национальной экономической политики на обладание достаточными собственными финансовыми средствами, которыми они могут свободно распоряжаться при осуществлении своих функций; финансовые средства органов местного самоуправления должны быть соразмерны предоставленным им Конституцией или законом полномочиям; часть финансовых средств органов местного самоуправления должна поступать за счет местных сборов и налогов, ставки которых органы местного самоуправления вправе устанавливать в пределах, определенных законом. 1 Карасев Олег Юрьевич — магистрант МИГСУ Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

. В статье рассмотрен опыт управления муниципальной собственностью в зарубежных странах, рассмотрен опыт формирования и пропорции составления муниципальных бюджетов в ряде Европейских государств, США, Японии.

Рассмотрены основные методы управления муниципальной собственностью и основные формы государственно-частного партнерства в зарубежных странах. Ключевые слова: муниципальная собственность, управление муниципальной собственностью. Karasev Oleg. Y. The experience of municipal property management in foreign countries The article describes the experience of municipal property management in foreign countries as well as the practice of setting up municipal budgets in some European countries, USA and Japan.

The article also covers the principal methods of municipal property management and the key forms of the public-private partnership in other countries Keywords: municipal property, municipal property management. 2 Актуальные вопросы формирования и эффективного использования муниципальной собственности / [Под общ.

ред. В.С. Тимченко]. — М.: Издание Государственной Думы РФ. — 2009. — 112с. Исследователи выделяют следующие основные источники местных бюджетов: местные налоги, сборы и компенсации. субсидии органам местного самоуправления. местные займы. По нашему мнению, в этом перечне отсутствует еще один важный источник, — хозяйственное использование объектов муниципальной собственности (в их числе -предприятия, земли, нежилые помещения).

местные займы. По нашему мнению, в этом перечне отсутствует еще один важный источник, — хозяйственное использование объектов муниципальной собственности (в их числе -предприятия, земли, нежилые помещения). В оценке роли местных налогов следует отметить, что значение показателя их доли в формировании доходов местных бюджетов варьируется в достаточно широком диапазоне, отражая специфику межбюджетных отношений в зарубежных странах. Так, например, в Японии местные налоги играют существенную роль, составляя более 70 процентов доходной части местных бюджетов (прямые налоги)1-Система прямых местных налогов Франции, которые формируют доходную часть местных бюджетов (жилищный налог, профессиональный налог, земельный налог, транспортный налог, налог на уборку улиц и т.д.) обеспечивала в начале 90-х годов лишь 35-40 процентов расходных полномочий.

В результате мероприятий по децентрализации государственного управления доля собственных (прямых) налогов в бюджетах органов местного самоуправления возросла к 2000 году до 60-65%. В США доля местных налогов (в среднем) по всем органам местной власти составляет 39% при дифференциации значения этого показателя от 16% в специальных округах до 60% — в поселках2′ Следует иметь в виду, что не существует какой-либо однозначной зависимости между такими факторами, как уровень экономического развития государства, размеры его территории, государственное устройство, социально-экономическая ситуация в стране, и долей государственного финансирования деятельности муниципалитетов. Здесь многое связано с историческими традициями и спецификой той или иной модели местного самоуправления, а также характером его взаимодействия с центральным правительством.

Однако при всех различиях в основе предоставления дотаций в большинстве стран лежат четко формализованные и согласованные схемы определения размеров субсидий, основная часть которых рассчитывается по 1 Баринова Е.В. Развитие экономической основы местного самоуправления / Е.В.

Баринова, И.Е. Рисин, В.Е. Кирьянчук. — Воронеж: ВГПУ, 2009.-164с. 2 Зарубежный опыт местного самоуправления // ФОНД Институт экономики города — URL: http://www.midural.ru/activity/nevs/2005/02/03/3988- upravljaemoe?print= 1 фиксированным нормативно-расчетным формулам, а не согласовывается с государственными органами управления. Субсидии выделяются, как правило, исходя из объективных показателей (иногда их совокупности), например, по нормативам на душу населения с поправочными коэффициентами, учитывающими размер города, численность населения, реальный налоговый потенциал и пр.

О важности внешнего источника финансирования местного самоуправления свидетельствуют цифры, характеризующие количество существующих дотаций. Так, в США насчитывается более 200 видов субсидий, в Великобритании — около 50. По характеру и степени самостоятельности в использовании местными органами власти субсидии делятся на целевые (специальные) и общие.

Если в распределении общих субсидий местные власти полностью самостоятельны, то целевые субсидии (или субвенции) предоставляются в рамках программ и проектов, финансируемых центральным правительством, а в федеративных государствах — также правительствами субъектов федерации. Однако у общих субсидий имеется и другая цель, связанная с финансовым выравниванием муниципалитетов.

Различия между муниципалитетами по размеру налоговых поступлений приводят к резким межмуниципальным диспропорциям в финансовой самообеспеченности. Для предотвращения слишком резких различий в финансовом положении отдельных муниципалитетов государство и использует общие субсидии. Одним из источников финансирования местных органов власти зарубежных стран могут быть муниципальные займы.

Муниципалитеты обычно прибегают к ним для финансирования долгосрочных проектов, которые не могут быть оплачены из текущих доходов местных властей, а так же посредством центральных субсидий.

Важно отметить, что центральные органы власти достаточно строго регламентируют использование местных займов.

В Германии, например, местные органы обязаны согласовывать планы выпуска займов с министерством финансов и центральными банками, получив при этом от них специальное разрешение на выпуск займа.

Опыт многих стран свидетельствует о том, что одним из наиболее эффективных вариантов институционального обеспечения процессов развития и эффективного использования муниципальной собственности является привлечение к финансированию и управлению этими объектами частного капитала на концессионной основе.

Развитые страны мира, имея более чем вековую практику использования концессий в инфраструктурных комплексах, эволюционно перешли к масштабному применению концессий в 1990-е годы. В современном понимании партнерство между указанными субъектами (Public-Private Partnership) представляет собой институциональный и организационный альянс между общественной властью и частным бизнесом в целях реализации общественно-значимых проектов в широком спектре сфер деятельности.

Следует отметить, что в большинстве случаев инициатива установления партнерства с частным бизнесом исходит от муниципалитета и вызывается, как правило, его неспособностью обеспечить необходимые объемы, концентрацию и эффективное использование финансовых ресурсов в целях поддержания и инновационного развития инфраструктуры всех типов, в то время как частный бизнес имеет большие свободные денежные ресурсы, по природе своей более эффективен и при надлежащем контроле способен лучше решать эти задачи.

В мировой практике применяются различные формы реализации партнерства между муниципалитетом и частным бизнесом: концессии, лизинг, совместные предприятия. Однако, как отмечают исследователи, концессии явно доминируют в партнерских отношениях. Концессионные соглашения между местными органами власти и частным бизнесом, как продуктивная форма управления развитием и эффективным использованием муниципальной собственности, нашла широкое применение в практике более чем 100 стран.

В их числе: США, Великобритания, Германия, Франция, Италия, Канада, Япония, Бразилия, Китай, Республика Корея, Малайзия, Сингапур, Польша, Чехия, Словакия, Венгрия и др1′ Исследователи отмечают разнообразие форм общественно-частного партнерства. Обобщение и систематизация передовых практик зарубежных стран позволяет предложить следующий состав форм муниципально-частного партнерства.

1 Зарубежный опыт местного самоуправления // ФОНД Институт экономики города — URL: http://www.midural.ru/activity/nevs/2005/02/03/3988- upravljaemoe?print= 1 — передача в долгосрочную аренду объектов инфраструктуры, находящихся в муниципальной собственности. Сдача в аренду имеет целью привлечь частные инвестиции к модернизации, обеспечить более эффективную эксплуатацию объекта инфраструктуры и должна быть в обязательном порядке обоснована инвестированием средств в развитие объекта. Аренда широко используется в секторе коммунальной инфраструктуры: водоснабжении, водоотведении и очистки сточных вод; — использование соглашений, предусматривающих цикл: «строительство — эксплуатация — передача» (ВОТ — Build-Operate-Transfer), «строительство — передача — эксплуатация» (ВТО — Build-Transfer-Operate).

В соответствии со схемами ВОТ и ВТО застройщик строит, вводит в эксплуатацию и эксплуатирует объект, которым может быть электростанция, водоочистные сооружения или муниципальное предприятие. При этом возвращение инвестиций и получение прибыли осуществляется за счет эксплуатации в течение установленного срока построенного им объекта. Разница в указанных схемах заключается в том, что при использовании схемы ВОТ застройщик после окончания строительства в течение установленного в контракте срока владеет объектом и эксплуатирует его, а при использовании схемы ВТО застройщик по окончании строительства передает объект муниципальному заказчику, а затем получает его в долгосрочную аренду, и также эксплуатирует его в течение установленного в контракте срока’.

ВОТ используется при строительстве автострад, мостов, тоннелей, трубопроводов, аэропортов, электростанций, портов, стадионов, гидротехнических сооружений и других значимых объектов инфраструктуры, создание которых требует значительных средств. Широко используется и схема ROT (Rehabilitate, Own, Transfer): передача существующего объекта инфраструктуры, находящегося в муниципальной собственности, в частные руки на условиях осуществления модернизации данного объекта с последующей его эксплуатацией при принятии концессионером определенных обязанностей; — смысл еще одной концессионной формы — контракта на управление -состоит в том, что специализированной управляющей компании, состоящей из группы высококвалифицированных менеджеров, передается в управление муниципальное предприятие или учреждение.

При этом прибыль управляющей компании создается за счет снижения издержек управляемого института.

В данном случае не изменяется организационно-правовая форма управляемого предприятия (учреждения), а также собственник имущественного комплекса.

При этом происходит передача управленческих функций муниципалитета концессионеру; — Заключение контрактов на оказание услуг. Суть данной схемы состоит в том, что частная компания заключает контракт с муниципальным заказчиком для выполнения определенных услуг, таких как ремонт и обслуживание дорог, сбор и утилизация отходов, сбор коммунальных платежей, обслуживание коммунальных сетей, установка и обслуживание счетчиков и т.п.

Проект такого рода обязательно должен включать инвестирование в создание таких объектов, как сеть цехов (мастерских) технического обслуживания, соответствующим образом оснащенные здания и помещения, а также оборудование и транспортные средства. При выполнении проектов такого типа частный партнер обеспечивает возврат инвестиций и получение прибыли за счет соответствующих тарифов путем эффективной эксплуатации объектов.

Заметим, что в США такая практика получила название «контрактирование на сторону». О роли этой формы свидетельствует тот факт, что в конце 80-х годов XX века муниципальные власти этой страны закупали по контрактам около 30% услуг. Исследователи обоснованно связывают применение контрактных отношений с внедрением рыночных принципов в практику хозяйственного использования финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении органов публичной власти.

Заметно большая отдача от них обеспечивается процедурами рыночного тестирования.

Так, например, в Швеции расходы на содержание дорожного хозяйства и парков, водоснабжения и очистки в ряде муниципалитетов с переходом на контракты снизились на 10-20%, на сбор и вывоз мусора — до 25%, на рекреационные услуги и дошкольные учреждения в Стокгольме — на 9-15%. В Великобритании экономия за счет применения контрактов оценивается в среднем в 6%.

В США услуги частного сектора оказались в 90-х годах XX века на 34% дешевле, чем услуги муниципальных предприятий1» — обратный (возвратный) лизинг.

В соответствии с данной схемой застройщик строит и вводит в эксплуатацию объект, который потом передает в лизинг муниципалитету.

Лизинговые платежи в течение установленного срока должны покрыть стоимость объекта и принести прибыль, норма которой устанавливается в контракте.

По существу, эта схема представляет собой «покупку в рассрочку», за исключением того, что, по мере осуществления выплат лизинговых платежей, в собственность муниципалитета поступает часть объекта, пропорциональная промежуточной сумме выплат; — передача объекта во владение с обязанностью предоставления услуг. При реализации этой схемы объект инфраструктуры передается во владение частному лицу. Передача объекта во владение обязательно обусловливается обязанностью предоставлять определенный спектр услуг.

В США такая схема наиболее часто используется применительно к предприятиям по переработке и транспортировке отходов, объектам спасательных служб; iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис . — продажа с последующей арендой. Основана на том, что муниципалитет продает объект инфраструктуры частной компании и немедленно после продажи берет его в аренду.

Таким образом, муниципалитет получает возможность выручить финансовые средства для инвестиций, к тому же обе стороны получают различные льготы (в том числе налоговые); — совместные предприятия. В зависимости от структуры и характера совместного капитала разновидностями этой формы могут быть либо акционерные общества, либо совместные предприятия на долевом участии сторон. Существенной особенностью совместных предприятий любого типа является то, что местные органы власти постоянно участвует в текущей производственной, административно-хозяйственной и инвестиционной деятельности.

Самостоятельность и свобода в принятии решений частным партнером здесь гораздо уже, чем, например, в концессиях. Некоторые из вышеуказанных вариантов широко применяются только в США и Канаде. В Европе аналогичные формы партнерства могут иметь 1 Зарубежный опыт местного самоуправления // ФОНД Институт экономики города — URL: http://www.midural.ru/activity/nevs/2005/02/03/3988- upravljaemoe?print= 1 свои особенности и другие названия1 «Оценка современной зарубежной практики управления развитием и эффективным использованием муниципальной собственности позволяет осуществить селекцию ее продуктивных компонентов, пригодных для использования в муниципальных образованиях России.

Их состав может быть позиционирован следующим образом.

Апробирование различных вариантов повышения эффективности хозяйственной деятельности муниципальных предприятий: передача их в концессию частным лицам; использование механизма трастового управления. Концентрация ресурсов, необходимых для расширения объемов и повышения качества производимых общественных благ посредством создания межмуниципальных предприятий в различных сферах. Использование разнообразных форм и инструментов общественно-частного партнерства для решения комплекса задач, связанных с развитием и использованием муниципальной собственности в экономической и социальной сферах местного сообщества.

Создание на принципах общественно-частного партнерства специализированных структур, аккумулирующих ресурсы муниципалитетов и частного бизнеса, профессионально занятых разработкой и реализацией целевых программ развития местных сообществ, в том числе, их экономической основы (муниципальной собственности). Организация (в качестве неотъемлемого элемента системы управления) мониторинга процессов социально-экономического развития местных сообществ, в том числе, динамики состояния муниципальной собственности и результатов ее использования.

□□□□ 1 Аникина М.В. Муниципальная собственность и ее роль в местном самоуправлении / М.В.