За какой период должны предупредить о изменении мотивации

За какой период должны предупредить о изменении мотивации

Мотивация персонала в организации в условиях изменений


 В данной статье рассматривается система общения и мотивирования персонала в условиях изменения. Способность к изменениям является конкурентным преимуществом всех успешных компаний, а сотрудники — ее важной частью.

Поэтому важно уделять большое внимание сотрудникам, их развитию и пониманию изменений, проходящих в компании.

Ключевые слова: стратегия развития компании, видение компании,мотивация персонала, организация в условиях изменений, способность к изменениям. В настоящее время в стремительно развивающемся и меняющемся мире организациям необходимо обладать способностью к быстрому принятию решений, быть гибкими, чтобы отвечать потребностям рынка, быстро реагировать на изменения рыночных условия.

Поэтому, важным конкурентным преимуществом является способность предприятия к изменениям. Успешные компании быстро реагируют на изменение предпочтений потребителя, стараются быть гибкими к изменяющимся условиям рынка. Повсеместно внедряются стандарты работы согласно всеобщему управлению качеством, реинжиниринг бизнес-процессов и т.

д. При этом стоит отметить, что изменения в компании происходят, когда около 75 % менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса [2, с.11]. Для успешного прохождения через этап изменений необходимо пройти 8 этапов организационных преобразований:

  • Создание условия для претворения нового видения в жизнь
  • Пропаганда нового видения.
  • Формирование влиятельной команды руководителей.
  • Создание видения
  • Закрепление достижений и расширение преобразований.
  • Создание атмосферы безотлагательности действий.
  • Институциализация новых подходов [1, с.63].
  • Планирование и достижение ближайших результатов

Важно понимать, что топ-менеджмент, руководящие всем процессами в компании и знающие положение компании на рынке, способны понимать происходящие бизнес процессы как внутри организации, так и за её пределами, в то время как рядовые сотрудники организации не предполагают возможность изменения подходов работы компании.

Но преобразования в компании невозможны без изменений мышления каждого сотрудника. Необходимо, чтобы каждый сотрудник начал мыслить и действовать по-другому. На каждом этапе внедрения изменений необходимо выделять ресурсы для мотивации сотрудников прохождения через изменения и принятия их.

Необходимо помнить, что человеческие ресурсы являются определяющими в работе организации, поэтому крайне важно, чтобы сотрудники принимали проходящие в компании изменения, изменяли своё мышление и способы работы.

Рассматривая представленные выше этапы успешного прохождения компании через период изменений важно определить те методы мотивации персонала, которые будут наиболее применимы для каждого этапа преобразований.

Первый этап организационных преобразований обусловлен изучением рыночной ситуации и конкурентных позиций компании. На основе этого проводится анализ реальных и потенциальных кризисов и благоприятных возможностей. Руководство компании принимает решение о проведении преобразований и необходимо, чтобы все сотрудники компании знали о будущих преобразованиях и понимали их важность.

Для этого рекомендуется проводить встречи руководства компании с сотрудниками организации. Данные встречи позволяют:

  • Понять реакцию сотрудников на перемены.
  • Информировать сотрудников о необходимости изменений и дальнейших планах компании.
  • Получить ответ от руководства компании на все возникающие вопросы от сотрудников.

По результатам встреч сотрудники получат необходимую информацию и будут понимать, чем вызваны преобразования в компании.

Важно создать ощущение «крайней необходимости», что зародит определенные ожидания преобразований у сотрудников. Личное общение руководства компании и сотрудников окажет свой мотивационный эффект в том, что сотрудники получат возможность задавать все возникающие вопросы руководству компании, а также почувствуют свою значимость в компании [3, с.35]. На втором этапе необходимо определить состав команды реформаторов.

При формировании команды необходимо убедиться в том, что во главе изменения стоит сильная команда, обладающая лидерскими, коммуникативными и аналитическими навыками, имеющая авторитет и доверие сотрудников компании. Для эффективной работы команды по изменениям рекомендуется провести тренинг по сплочению команды и развитию личных навыков. Тем самым, инвестируя в свой персонал компания мотивирует их к развитию и саморазвитию.

По средствам этого инструмента происходит удовлетворение высших ступеней потребностей по пирамиде Маслоу [1, с.37]. Третий этап предполагает создание видения компания с целью активизации преобразований и разработка стратегий достижения видения.

На данном этапе необходимо уделить внимание подробному доказательству необходимости перемен для персонала организации.

Подробная и достоверная информация создаст ощущение необходимости перемен. Необходимо убедить сотрудников, что ничего не менять — еще опаснее, чем рисковать, осуществляя изменения. Для руководителей необходимо четко обозначить, чем будущее должно отличаться от настоящего, и как вы можете сделать его настоящим.

На следующем этапе необходимо донести информацию до каждого сотрудника, понять его реакцию на изменения и начать формирование новых моделей поведения на основе команды реформаторов.

На этом этапе происходит подрыв базовых потребностей человека — потребности в безопасности, вызванной стабильностью рутинной работы. Поэтому, на этом этапе важна роль линейных руководителей. Именно они способны донести подробную информацию до сотрудников, понять их опасения и возражения и начать работать с ними.

Необходимо сделать так, чтобы как можно больше людей понимали и принимали новое видение и стратегию развития компании. Помимо работы с персоналом необходимо чтобы менеджмент организации принимал изменения в компании и давал правильную модель поведения для сотрудников. Наблюдая за изменением поведения руководителей предприятия, сотрудники будут вдохновляться их примером и начнут реализовывать новое видение компании в соответствии со стратегией развития компании.

Пятый этап преобразований предполагает развитие нового поведения в компании, устранение препятствий, блокирующих нововведения, корректировку систем и структур, противоречащих новому видению. Одним из инструментов работы по устранению препятствий нововведениям в создании сотрудников является проведение командных встреч, на которых руководители и члены команды высказывают свои опасения и ожидания, делятся с членами команды результатами работы согласно новому видению, даже самыми незначительными. Это даст сотрудникам понимание того, что они не одни сталкиваются со сложностями в период перемен и даст ощущение заботы и безопасности от того, что компания уделяет внимание своим сотрудникам и дает возможность высказать свое мнение, свои опасения и ожидания на пути изменений.

Важно понимать, что на данном этапе происходит сегментация сотрудников персонала по лояльности к переменам.

Основная масса сотрудников противится изменениям или не понимают их необходимость и важность. Страх изменений и потеря ощущения стабильности порождают сомнения, сотрудники ищут внутренние и внешние ограничения, сохраняющие прежний порядок дел.

Необходимо призвать сотрудников поменять своё поведение.

Затем, с ростом результативности, придут воодушевление, и вера в необходимость перемен.

Шестой этап предполагает планирование мер повышения результативности деятельности компании, осуществление данных мер, поощрение и вознаграждение сотрудников, участвующих в преобразованиях. Необходимо рассказывать о первых результатах всем сотрудникам компании, они должны видеть, что изменения, которые претерпела их работа и сознание, не прошли даром.

Необходимо рассказывать о первых результатах всем сотрудникам компании, они должны видеть, что изменения, которые претерпела их работа и сознание, не прошли даром. Результаты способны вдохновить и замотивировать сотрудников продолжить внедрять изменения, менять сознание и вновь создадут ощущение стабильности и уверенности.

Определяющим действием на данном этапе является пересмотр системы вознаграждения сотрудников в соответствии с новой стратегией развития компании.

При изменении системы стимулирования персонала сотрудники будут понимать, какая модель поведения является определяющей в организации, они будут иметь практический пример реализации новых моделей поведений в компании, который поможет им лучше принимать новую корпоративную культуру компании и будет служить мотивом к изменениям [3, с.98]. Лучшее понимание сотрудниками новой стратегии развития компании, принятие корпоративной культуры и действие согласно новой миссии компании позволит организации легко пройти через последние этапы преобразований.

В ходе данных этапов необходимо провести корректировку существующих процессов в соответствии с новой стратегией развития компании, уделять внимание сотрудникам, поддерживающих новое видение компании и применяющих новую модель поведения в компании, осуществлять их продвижение по службе и развитие.

Важно уделять внимание сотрудникам, пропагандирующих новое видение компании, выделять ресурсы для развития сотрудников.

Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании даст четкое понимание того, что все изменения были не напрасны. Признание заслуг работников, успешно проходящих через период изменения, будет мотивом для них и для их коллег к дальнейшему развитию и принятию изменений.

При внедрении новых процессов в компании, пересмотре существующих устойчивых процессов и процедур работы необходимо дать сотрудникам понимание того, насколько важны и крайне необходимы изменения в компании, дать им всю необходимую информации о принятии решения проходить путь изменения вместе с компанией или покинуть ее.

Важно заботиться о всех сотрудниках, показывать их значимость для компании, уделять внимание переживаниям сотрудников, рушить стереотипы и опровергать все страхи.

Необходимо показывать практическое применение новой модели поведения в компании, давать реальные примеры действия в новых условиях и поощрять всех, кто принимает и активно помогает компании проходить через период изменений.

Литература:

  • Слепцова Е. В., Туманова М. Ю. Формирование стратегии развития персонала в системе государственной службы // Экономика устойчивого развития. 2019. № 1 (33). С.207–212.
  • Дедкова И. Ф., Лымарева О. А. Коучинг в системе управления персоналом. — Краснодар, 2017.
  • Коттер Дж. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений / Дж.коттер; [пер. с англ. М. Поповой, А. Кушниренко]. — М.: Эксмо.2008. -128с. ISBN 0–97093–370–3
  • Управление изменениями / Пер. с англ. — М.:Альпина Бизнес Букс, 2007. — 227 с. — (Серия «Классика Harvard Business Review). — ISBN 978–5–9614–0535–4
  • Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности [Электронный ресурс]:учебное пособие / Т. Г. Озерникова. — Иркутск: Изд-во БГУ, 2016. — 183с. — Режим доступа: http://lib-catalog.isea.ru

Информирование и мотивация персонала

При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 части первой ст.

77 Трудового кодекса РФ. Отметим, в случае судебного разбирательства работодатель обязан представить доказательства, подтверждающие, что изменение определенных сторонами условий трудового договора явилось следствием изменений организационных или технологических условий труда, например изменений в технике и технологии производства, совершенствования рабочих мест на основе их аттестации, структурной реорганизации производства, и не ухудшало положения работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения (пункт 21 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. № 2

«О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»

).

Мотивация труда в период изменений в компании

Вы здесь Опубликовано 2009-11-12 22:30 пользователем Valeratal При проведении в компании серьезных изменений неизбежно возникает вопрос: как быть с системой мотивации — начинать строить новую или подождать «до прояснения ситуации»? Наша компания «ОГК-1» — первая генерирующая компания (самостоятельно производящая электроэнергию), конкурирующая на оптовом рынке электроэнергии России. Она была образована в марте 2005 года.

В результате реструктуризации РАО ЕЭС в ее состав вошли шесть филиалов — ГРЭС.

Процесс реструктуризации продолжается и в настоящее время. Итак, изменения и система мотивации. Принято считать, что в период изменений (таких как реструктуризация, смена формы собственности или собственника, выход компании на IPO, слияния и поглощения и т.

д.) не имеет смысла строить и внедрять систему мотивации. Типичные возражения менеджеров в этой ситуации: «И так непонятно, как будем жить, не до системы мотивации! Нас включат в новую систему, зачем «плодить сущности»?!

Зачем что-то изобретать, если новый собственник наверняка все перестроит по-своему?!» В «ОГК-1» техническое задание на разработку новой системы мотивации было представлено руководству в мае 2006 года, а внедрять саму систему мы начали только в мае 2007-го. Почему так поздно? Сначала необходимо было найти ответы на ряд вопросов. Например, нужна ли новая система именно сейчас?

Может быть, все-таки следует подождать пока все «устоится»?

Как мы можем выстроить эффективную систему мотивации, если неизвестна дальнейшая стратегия развития компании? Возможно, стоило бы сосредоточиться на оперативных задачах, которые мешают жить сегодня?

Мы выбрали другое решение и жизнь доказала нашу правоту.

Позицию руководства «ОГК-1» можно сформулировать в трех тезисах:

  • Причины разработки системы мотивации не связаны с изменениями.
  • Нет необходимости при каждых изменениях разрабатывать систему мотивации заново.
  • Разработка системы мотивации актуальна на любом этапе развития компании.

Рассмотрим подробнее каждый из этих тезисов. 1. Разработка системы мотивации актуальна на любом этапе развития компании. Начиная выстраивать корпоративную систему мотивации, эйчары сталкиваются с очень серьезным препятствием: мифами и заблуждениями топ-менеджеров (это общая проблема, не только компании «ОГК»).

Что же это за мифы (рис. 1)? Нажмите на изображение для увеличения Рис.

1. Легенды и мифы руководителей Нередко руководители считают, что система оплаты труда (точнее, уровень заработной платы) — это и есть мотивация. Выяснив на рынке, сколько «стоит» тот или иной специалист, они требуют от эйчаров ориентироваться на этот уровень и поднимать/ опускать зарплату сотрудников синхронно с рыночными колебаниями стоимости рабочей силы.
Выяснив на рынке, сколько «стоит» тот или иной специалист, они требуют от эйчаров ориентироваться на этот уровень и поднимать/ опускать зарплату сотрудников синхронно с рыночными колебаниями стоимости рабочей силы. Но это реактивная политика. В различных компаниях от работников, занимающих должности с одинаковым названием, зачастую требуется разный объем работы, поэтому, ориентируясь на усредненные показатели, мы можем как переплатить, так и недоплатить ценному сотруднику.

Естественно, необходимо предлагать людям конкурентную заработную плату, но эти деньги должны не только компенсировать потраченные человеком усилия, но и стимулировать его к повышению результативности деятельности. Поэтому ориентироваться при разработке корпоративной политики в области оплаты труда только на внешний фактор, которым мы не можем управлять, — недальновидно. Другая распространенная точка зрения: система мотивации — это премии.

Типичный вариант: мы выделили столько-то процентов прибыли на поощрение, пусть начальники подразделений сами раздают (им виднее). В этом случае мы также создаем неуправляемую ситуацию, поскольку основным принципом распределения премии оказываются субъективные оценки руководителей (кто-то по справедливости делит, а кто-то и личные проблемы решает при этом).

Такой подход может быть успешным в небольших компаниях, где все живут как одна семья, руководствуются едиными целями, все на виду.

Но он противопоказан крупным организациям с филиальными сетями. Волюнтаризм в распределении поощрения не позволяет руководителям контролировать ситуацию, а самое главное, — использовать систему мотивации для стимулирования роста и развития компании. Нередко также мы сталкиваемся со следующим убеждением руководства: у нас ввели КРI, значит, система мотивации выстроена!
Нередко также мы сталкиваемся со следующим убеждением руководства: у нас ввели КРI, значит, система мотивации выстроена!

Дифференцированное стимулирование сотрудников в соответствии с выполнением ими ключевых показателей эффективности (КРI) — правильный подход, это хорошо, если наш руководитель начал такими категориями мыслить. Но КРI не всегда можно перевести в «цифры», часто это качественные, примерные показатели.

Введение оценки по КРI — шаг в правильном направлении, но это всего лишь один из элементов системы мотивации. И еще одно заблуждение, особенно характерное для топ-менеджеров промышленных предприятий (несмотря на социалистическое прошлое): непонимание важности социальных программ, всего, что объединяется в понятии «нематериальная мотивация». Подчас они предлагают простые (с их точки зрения) решения.

Например, давайте не будем тратить на «социалку» лишнего — раз в год выдадим сотрудникам определенную сумму, и пусть делают с ней, что хотят: медицинскую страховку оформляют или тратят на другие нужды. На самом деле, по сравнению с ФОТ, затраты на подобные мероприятия не так велики, чтобы от них отказываться. Но проблема тут не в экономии средств: эффективной будет только та система, в которой все элементы взаимосвязаны, социальные программы максимально индивидуализированы, учитывают потребности каждого отдельного человека (для кого-то представляет интерес медицинская страховка, а для кого-то — оплата обучения детей).

Это очень важное направление, если реализовывать социальные программы продуманно и последовательно, не оставляя без внимания ни одну группу работников, они дадут хороший результат. С нашей точки зрения, система мотивации включает в себя следующие элементы (рис. 2):

  1. нематериальное вознаграждение.
  2. постоянную часть оплаты труда;
  3. программы социальной поддержки и корпоративных гарантий;
  4. переменную часть оплаты труда;

Нажмите на изображение для увеличения Рис.

2. Система мотивации Во всех компаниях есть отдельные элементы системы мотивации — в разных сочетаниях, но, как правило, они не решают всего комплекса задач, таких как привлечение лучших специалистов, достижение наивысших результатов деятельности, дифференцированное стимулирование работников, которые показывают стабильно высокие результаты труда, развитие (или изменение) корпоративной культуры.

Но если мы говорим о системе мотивации, это значит, что все ее составные части должны быть взаимосвязаны и согласованы с ключевыми для развития компании параметрами: производительность и качество труда.

2. Причины разработки системы мотивации не связаны с изменениями. Практики решаются на принципиальные изменения тогда, когда не могут дальше жить по-старому (рис. 3). Например, если издержки на персонал составляют 50–70% от общей суммы, то их нужно снижать (точнее — управлять ими); если растет филиальная сеть, то ею нужно управлять более четко, чем отдельным предприятием и т.

д. Поэтому первый шаг, который следует сделать при разработке новой системы мотивации, — проанализировать имеющуюся: есть ли в ней «перекосы», нужно ли ее достраивать или лучше все создать с нуля. Нажмите на изображение для увеличения Рис.

3. Когда компания разрабатывает систему мотивации? Нередко в компании все гладко «на бумаге», но декларируемые принципы остаются формальными лозунгами, а на деле ничего не работает. Если вознаграждение раздается по принципу «всем сестрам по серьгам», «размазывается» ровным слоем по всем категориям персонала, то у людей отсутствует понимание базовых ценностей: что такое успех, что такое хорошая работа, чем следует гордиться и к чему стремиться.

Если вознаграждение раздается по принципу «всем сестрам по серьгам», «размазывается» ровным слоем по всем категориям персонала, то у людей отсутствует понимание базовых ценностей: что такое успех, что такое хорошая работа, чем следует гордиться и к чему стремиться.

В таких условиях определить, кто более достоин, чей вклад более весом, кто нужнее для успеха предприятия, просто невозможно. Да и работники плохо понимают чего, собственно говоря, хочет руководство, и что нужно сделать для того, чтобы заработать больше. Значит, с ростом конкуренции будет расти и риск потерять самых нужных для компании людей.

Еще одна проблема, которая свойственна «неоптимизированным» системам мотивации, — постоянное невыполнение бюджетов на оплату труда (естественно, в сторону перерасхода). Если механизмы оценки результатов труда и внесения изменений в уровень оплаты каждого отдельного сотрудника «не отстроены», то сотрудники на всех уровнях быстро обучаются получать что-то сверх положенного.

К примеру, существует такая категория премиальных выплат, как «за выполнение особо важного задания». Любой руководитель может написать служебку директору, тот подписывает, и сотрудник получает деньги.

Разумеется, в этом режиме «ручного управления» любая, даже исходно здравая идея, в «неотстроенной» системе извращается до полной противоположности.

Усугубляет ситуацию тот факт, что критерий «важность» непонятен для большинства работников и воспринимается ими как легализация института «особо приближенных лиц» и «любимчиков». Кроме того, необходимость постоянно принимать локальные ситуативные решения отвлекает и утомляет руководителя предприятия, который ежедневно вынужден выслушивать массу аргументов «заинтересованных сторон». В итоге этими деньгами мы не управляем, а по-прежнему «распределяем» их.

«ОГК-1» была образована из нескольких различных компаний, принадлежавших в прошлом к разным АО «Энерго». Естественно, в них сложились различные системы оплаты труда, включая тарифные сетки, тарифные коэффициенты, надбавки и т. д. В итоге мы получили абсолютно непрозрачную, непонятную ни для руководства, ни для сотрудников систему.

Ею невозможно управлять, но можно успешно манипулировать, поскольку управляющий компанией не видит, как расходуются деньги. Еще с далеких социалистических времен повелось, что переменная часть, по сути, являлась надбавкой к заработной плате. Фактически, это был один из элементов структуры оплаты труда: ежемесячная, квартальная и годовая премии выплачивались всегда, при этом они были слабо связаны с производительностью труда и результатами деятельности.

Единственный способ каким-то образом управлять этой частью вознаграждения состоял в том, чтобы навести порядок и дисциплину: не исполнено указание, не выполнен план — наказать, лишить премии!

Но если все требования должностной инструкции соблюдаются, все указания руководителя выполняются вовремя (а главное — документируются в установленном порядке), нет нарушений трудовой дисциплины, то заработная плата (оклад и премия) работнику была гарантирована.

Критерии для объективной оценки вклада каждого человека, а значит, и механизмы стимулирования были несовершенны. В итоге все попытки увеличить производительность и качество его труда проваливались.

Чтобы внедрить изменения в ситуации, когда мы понимаем, что «болит», но не знаем, что делать, нужно очень сильное желание руководства и мощный внешний толчок. 3. Нет необходимости каждый раз заново разрабатывать систему мотивации. С нашей точки зрения, считать, что любая существующая система мотивации имеет временный («переходный») характер — неконструктивно.

Система мотивации, которая соответствует некоторым базовым условиям, вполне жизнеспособна и эффективна, ее нет смысла менять. Такими базовыми условиями являются:

  • Справедливость. Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности — для определения размера как постоянной, так и переменной частей оплаты труда.
  • Управляемость. Отлажены механизмы управления: оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений.
  • Прозрачность. Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам.
  • Эффективность. Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности. Разработаны и внедрены механизмы оценки результативности функционирования самой системы мотивации.
  • Гибкость. Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса.

Когда в компании внедрена эффективная система организации труда, введена прозрачная система оплаты труда, увязывающая размер вознаграждения с реальными достижениями человека и его ценностью для организации, то появляется возможность разработать механизмы, которые позволят оценить результативность функционирования самой системы мотивации. На основе мониторинга эффективности системы мотивации можно выстроить алгоритм ее корректировки в зависимости от изменения целей компании или текущих задач сотрудника.

Это очень важный аспект, поскольку наличие подобных механизмов дает возможность тонко настраивать всю систему, изменяя ключевые показатели без трансформации заложенных в нее базовых принципов. В настоящий момент концепция новой системы мотивации уже принята всеми топ-менеджерами «ОГК-1», сейчас проект находится на стадии реализации.

Мы тщательно проанализировали сложившуюся ситуацию, сформулировали наши цели в отношении всех основных частей системы мотивации (постоянная и переменная части оплаты труда, а также программы социальной поддержки и корпоративных гарантий) и предложили свои решения для каждой из этих частей (таблица). А начали работу, конечно же, с установления основных принципов: кому, за что и как мы платим — без этого управлять системой вознаграждения невозможно. Наш опыт: «от и до» Ситуация Цель Решение Постоянная часть оплаты труда • Собственная тарифная сетка на каждом предприятии, разные тарифные коэффициенты для одних должностей • Системы надбавок и доплат на разных предприятиях отличаются друг от друга по составу и размеру выплат • Уровень оплаты труда сотрудников управляющей компании устанавливается по договоренности • Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению ФОТ • Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и уровня оплаты труда • Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда Разработка и внедрение сбалансированной системы оплаты труда, позволяющей соотносить должности по значимости результатов деятельности • Единая система грейдов, охватывающая рабочие места в управляющей компании и в филиалах • Установление уровня дохода в соответствии с местом должности в структуре грейдов • Тиражирование системы грейдов на филиалы с учетом переходных коэффициентов Переменная часть оплаты труда • Для всех категорий персонала используются одинаковые периоды премирования вне зависимости от характера и результатов деятельности • Установлен различный размер ежемесячных премий для аналогичных должностей на разных ГРЭС • Доля переменной части в общем доходе сотрудников практически одинаковая для всех категорий персонала • Основная премия — ежемесячная, при этом она носит условно-постоянный характер (выплата производится при отсутствии грубых нарушений со стороны работника) Построить систему премирования, обеспечивающую достижение результатов, требуемый уровень производительности и качества труда • Характер деятельности, уровень полномочий и ответственности работника определяют долю переменной части в зарплате • Периодичность выплат увязана со спецификой контроля показателей • На размер выплат влияют как индивидуальные результаты, так и результаты деятельности предприятия в целом • Связь показателей премирования с KPI всей компании Программы социальной поддержки и корпоративных гарантий • Все программы социальной защиты распространяются на все категории персонала в одинаковом объеме • Принято только три уровня (градации) добровольного медицинского страхования; разделение проводится по формальным должностным признакам: руководители, специалисты, рабочие • Наибольшее количество программ корпоративного нематериального вознаграждения — это проведение культмассовых мероприятий • В меньшей степени используются соревнования и конкурсы, направленные на рост трудовых достижений и стимулирование повышения профессионализма • Построение системы, оказывающей стимулирующий эффект • Разработка в рамках нематериального вознаграждения мероприятий, направленных на повышение значимости ожидаемого поведения • Разработка единых правил и подходов к формированию программ нематериального вознаграждения, основанных на целях компании • Дифференциация дополнительных пакетов корпоративных гарантий по стоимости и наполнению • Введение процедуры оценки персонала в долгосрочном периоде, по результатам которой присваивается категория пакета (A, B, C) • Мониторинг эффективности системы мотивации В РАО ЕЭС существовала единая система оплаты труда, но принятые в отдельных структурных подразделениях (АО «Энерго») правила вознаграждения существенно различались.

Пределы инициативы зависели от творческих способностей руководства филиалов и сотрудников подразделений по управлению персоналом, которые реализовывали единые требования с учетом местной специфики. Для того чтобы унифицировать процесс определения общей суммы индивидуального дохода для каждого работника, был выбран механизм грейдирования.

Эта система охватывает как управляющую компанию, так и филиалы. Разработав модель грейдов для одной станции, мы получили возможность применять ее (используя переходные коэффициенты) и на всех остальных станциях.

Кроме того, был стандартизован перечень разрешенных надбавок к зарплате (раньше их количество и размер очень варьировали от станции к станции).

Электроэнергетика — отрасль достаточно консервативная, рабочие здесь привыкли к старым тарифным сеткам, поэтому любое новшество может вызвать отторжение.

Но мы уже приняли решение: все должности будут оценены с точки зрения того, какую добавленную ценность для компании они создают. В результате мы сможем понять положение каждого рабочего и специалиста относительно всех остальных должностей. Ранее в нашей компании все категории персонала одинаково получали ежемесячную, ежеквартальную и годовую премии — и генеральный директор, и рабочий турбинного цеха.

Для того чтобы уйти от уравниловки, мы выделили несколько групп, сходных по целевому поведению (продажа, учет, производство основное, производство вспомогательное и т. д.). Затем для каждой из этих групп было предложено свое соотношение постоянной и переменной частей, с учетом характера деятельности, уровня полномочий и ответственности работника.

Мы считаем, что соотношения постоянной и переменной частей зарплаты для руководителей и рядовых сотрудников должны быть разными.

Например, для рядовых сотрудников отдела продаж он составляет 50/50, а для специалистов подразделений, обеспечивающих учет — 70/30. Разумеется, пока люди не понимали причин нововведений, они воспринимались достаточно болезненно.

В нашей модели периодичность премирования связана со спецификой работы. Например, размер ежемесячной/ квартальной премии в большей степени зависит от выполнения индивидуальных KPI и результатов работы самого человека, а годовые — от выполнения KPI и результативности деятельности отдельных станций и ОГК в целом.

Например, размер ежемесячной/ квартальной премии в большей степени зависит от выполнения индивидуальных KPI и результатов работы самого человека, а годовые — от выполнения KPI и результативности деятельности отдельных станций и ОГК в целом. Этап внедрения KPI оказался сложным, сначала сотрудники относились к ним без особого энтузиазма.

Соцпрограммы для нас пока — вопрос ближайшей перспективы: мы определились с направлением работы, предложили конкретные решения, а разработаем до конца их только после того, как внедрим новую систему оплаты труда.

Но мы считаем, что без них работать система мотивации не будет. Мы предложили классический вариант: выделили группы должностей, для каждой из которых сформировали свои соцпакеты. Просчитав различные предложения, остановились на том, что будем использовать три варианта — для рабочих, специалистов и руководителей.

По наполнению и по стоимости соцпакеты разные, но вся система мотивации ориентирует работников на целевое поведение, важное для развития компании, которое мы хотим стимулировать. Кроме того, регулярно проводим праздники — День энергетика, день рождения ОГК, конкурсы на звание лучшего по профессии и т. д. В дальнейшем планируем больше внимания уделять именно профессиональным конкурсам, смотрам мастерства.

Затраты на них будут сопоставимы с расходами на развлекательные мероприятия.

Это будет плановая работа, с четко регламентированными критериями оценки эффективности. Мы считаем, что сбалансированной системе мотивации присущи следующие признаки:

  1. критерии оценки результатов деятельности объективны;
  2. каждый сотрудник понимает, за что он получает зарплату и премию;
  3. механизмы расчета вознаграждения известны каждому сотруднику.
  4. оплата труда справедлива;
  5. уровень оплаты труда в компании соответствует рыночному;

Если система управляема — эффективно функционирует в соответствии с установленными правилами и продолжает эффективно работать при смене показателей, то она справится со всеми происходящими в компании изменениями. А эффективную систему мотивации труда примет любой собственник!

Поэтому, несмотря на неизбежные сложности, мы с оптимизмом смотрим в будущее. Костенчук Илья, Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Порядок и причины изменения положения о премировании

Изменения Положения о премировании оформляются в виде:

  1. отдельного локального НА.
  2. приложения к колдоговору;

В первом случае действуют нормы ст. 44 ТК РФ об изменении колдоговора (как правило, такой порядок прописывается в самом документе), а во втором процесс происходит с учетом положений ст.

372 Кодекса. Статья декларирует обязательный учет мнения профсоюза по поводу проекта внесенных изменений. Заметим, что обычно и приложение к колдоговору принимается с учетом мнения профсоюза.

На заметку. Приложение к колдоговору является его частью. Любое изменение колдоговора влечет за собой необходимость уведомления соответствующего контролирующего органа по труду согласно ст.

50 ТК РФ. Если профсоюза в компании нет, то руководитель может изменить положение о премировании двумя способами:

  1. отдельным документом (приказом), где формулируется и утверждается характер изменений;
  2. аннулированием существующего Положения и изданием нового.

На практике чаще используется второй вариант. Кадровой службе и руководству удобнее ссылаться на отдельный документ во избежание путаницы, в том числе и при необходимости разъяснения изменений работникам. Работники должны быть ознакомлены с приказом и подтвердить этот факт своей личной подписью.

Если изменения затрагивают экономические интересы работника (изменяются сумма премии или условия ее начисления), то уведомить работника нужно за 2 месяца до введения изменений, получив его согласие. Об этом идет речь в ст. 74 ТК РФ.

В иных случаях достаточно лишь ознакомить работника с обновленным текстом документа, а получать согласие не обязательно. Положения ст. 74, предоставляющей возможность администрации менять порядок премирования односторонним решением, предполагают обязательные условия – причины:

  1. организационные изменения (реорганизация компании);
  2. технологические изменения (изменения производственной технологии, технические изменения и подобные им).

В ином случае изменение условий премирования возможно только с согласия работника (ст. 72 ТК РФ). Из сказанного можно сделать вывод, что руководитель не имеет права самовольно изменять условия премирования, без фактического обоснования таких изменений.

Исчисление срока предупреждения об изменении условий трудового договора

Об изменениях уведомляется работник в положенный срок и ему предлагается иное место работы.

Что можно понимать под оптимизацией условий труда? К таковой можно отнести: Потребность изменения производственного процесса Например, меняется режим рабочего времени для снижения нагрузки на работников и предотвращения сверхурочных работ Совершенствование организационной структуры Без изменения трудовых функций Уменьшение зарплаты Вследствие уменьшения дохода компании в целях предотвращения сокращения работников Изменение рабочего места По причине перемены дислокации организации, вызванной насущными потребностями В части оплаты труда При изменении у работодателя технологическо-организационных условий труда работодатель вправе поменять действующие условия договора и в частности уменьшить оклад сотрудника.

Образец уведомления об изменении условий трудового договора

При необходимости сформировать уведомление об изменении условий трудового договора, с которым вы ранее не сталкивались, посмотрите его образец и комментарии к нему – с их учетом вам наверняка без особых усилий удастся написать нужный документ.

  • Отметьте дату, с которой они вступают в законную силу.
  • Не забудьте упомянуть в уведомлении имеющиеся в организации свободные вакансии, которые могут быть заняты работником в случае его отказа принять новые условия работы на текущей должности.
  • В заключение подпишитесь и датируйте бланк.
  • Если их нет, также обозначьте это, прибавив, что если он откажется согласиться с изменениями в трудовом договоре, то он подлежит увольнению.
  • Во избежание дальнейших недоразумений, обязательно укажите реальную причину, по которой перемены стали необходимы, также приведите ссылку на статью закона, в соответствии в которым вы действуете.
  • Первым делом укажите в бланке, от кого и кому он направляется.
  • Затем, используя вежливую форму обращения (имя, отчество с эпитетом «уважаемый»), оповестите адресата о новых предлагаемых ему условиях работы.

Оценка статьи:

Загрузка. Сохранить себе в:

За какой срок надо предупредить об изменении оклада

Программа, разработана совместно с ЗАО «Сбербанк-АСТ».

Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца. Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с ЗАО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

Срок предупреждения работника об изменении в трудовом договоре

Вы здесь Опубликовано 2008-12-19 13:15 пользователем Hrreader Добрый день подскажите пожалуйста за сколько нужно предупреждать работников и составлять дополнительное соглашение к трудовому договору об изменении заработной платы? Можно ли указать в дополнительном соглашении что оклад устанавливается в соответствии с Положение о заработной плате и конкретно не указывать сумму, т.к.

она зависит от выручки организации? Необходимо ли директору оформлять те же самые документы.

Заранее спасибо! Ответ Изменение условий оплаты труда, установленных трудовым договором, возможно либо по соглашению сторон, либо по инициативе работодателя в порядке, установленном ст.

74 Трудового кодекса РФ. Любые условия трудового договора могут быть изменены по соглашению сторон (ст. 72 Трудового кодекса РФ). Изменение определенных сторонами условий трудового договора, в том числе заработной платы, оформляется дополнительным соглашением к трудовому договору. Соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора заключается в письменной форме.

Если же изменение заработной платы связано с изменением организационных или технологических условий труда, то эти условия могут быть изменены работодателем в одностороннем порядке, по его инициативе (ст. 74 Трудового кодекса РФ). В этом случае, о предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Такие изменения оформляются приказом руководителя, после чего составляется дополнительное соглашение к трудовому договору.

Если работник не согласен работать в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у него работу. При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 части первой ст.

77 Трудового кодекса РФ. Отметим, в случае судебного разбирательства работодатель обязан представить доказательства, подтверждающие, что изменение определенных сторонами условий трудового договора явилось следствием изменений организационных или технологических условий труда, например изменений в технике и технологии производства, совершенствования рабочих мест на основе их аттестации, структурной реорганизации производства, и не ухудшало положения работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения (пункт 21 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г.

№ 2

«О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»

).

Учтите, изменения определенных сторонами условий трудового договора, вводимые по инициативе работодателя, не должны ухудшать положение работника по сравнению с установленным коллективным договором, соглашениями. И в трудовом договоре и в дополнительном соглашении должны быть указанны конкретные суммы оклада (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Документы оформляются на всех работников организации (в том числе и директора), у которых изменятся заработная плата.

Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

За сколько нужно уведомлять об изменении условий труда

Важно При этом работодатель обязан ему выплатить выходное пособие, которое согласно ТК РФ составляет двухнедельный средний заработок работника.

Когда составляется уведомление?

Изменить условия трудового договора можно только в случае организационных или технологических изменений.

Технологические изменения включают в себя:

  1. Модернизацию;
  2. Смену деятельности.
  3. Инновационные изменения процессов производства;
  4. Покупка и ввод нового оборудования;

Под организационными понимают следующие изменения:

  1. Объединение подразделений в компании, либо их дробление;
  2. Внесение изменений в режим работы.
  3. Смена местоположения компании на другой город;

Все другие случаи не являются основаниями для изменений трудовых договоров.

Основания для изменения условий оплаты труда

Возникновение правоотношений между гражданином и работодателем фиксируется путем заключения трудового контракта.

Содержание данного документа должно отвечать общим правилам, регламентированных ст. 57 ТК РФ, а также внутренними документами предприятия.

Определение порядка, сроков и размера выплат является обязательным требованием при оформлении соглашения между сторонами (абз. 4 ч. 2 ст. 57 ТК РФ). В ст. 72 ТК РФ регламентирован общий принцип изменения условий трудового контракта: они могут вноситься только по обоюдному соглашению сторон.

Исключения из этого правила предусмотрены ст. 72.1–75 ТК РФ, допускающими односторонний порядок изменения контракта по инициативе руководства с соблюдением гарантий сотруднику и процедуры оформления необходимых документов.

Основания для изменений, в том числе касающихся оплаты трудовой деятельности, предусмотрены ст.

74 ТК РФ и обусловлены изменением организационных или технологических условий труда на предприятии.

Подобные ситуации перечислены в ч. 1 ст. 74 ТК РФ, например:

  1. изменение техники и технологии производства;
  2. реорганизационные мероприятия, затрагивающие структуру производства.

Данный список открыт, то есть не является исчерпывающим, однако каждое основание должно быть непосредственно связано с изменениями условий труда на предприятии.

В п. 21 постановления Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами.» от 17.03.2004 № 2 в качестве возможного примера изменения приведено совершенствование рабочих мест на основании их аттестации.

Поскольку этот перечень может быть практически неограниченно расширен, в случае возникновения конфликта с сотрудником доказывать обоснованность изменений должен работодатель. При отсутствии доказательств любое изменение условий трудовой деятельности, произведенное по инициативе руководства, будет признано неправомерным.

Если основания для изменения условий организации труда отсутствуют, установление нового порядка оплаты для сотрудника может осуществляться только с его согласия.

При разработке системы нематериального стимулирования нет необходимости учитывать мнение представительного органа работников, так как такая система не относится к оплате труда.

Важным моментом является то, что утверждать системы мотиваций (материальных или не материальных) может только уполномоченное на это лицо. Чаще всего компетенции по утверждению внутренних документов общества описаны в учредительных документах.

То есть после разработки и прописания всех необходимых моментов для их утверждения, необходимо обратится к указанным документам, чтобы в дальнейшем при работе с ними (системами мотиваций) не возникало вопросов о признании их недействительными. Что касается внесения изменений в утвержденные системы мотиваций, то при нематериальном стимулировании особых проблем нет. Работодателем вносятся необходимые дополнения приложениями или посредством утверждения новой редакции.

После чего необходимо ознакомить работников с принятыми изменениями.

Однако, здесь есть один нюанс, о котором нельзя не сказать. Если какие либо нематериальные блага были прописаны в трудовом договоре с работником (например, предоставление ДМС, корпоративного автомобиля), то при необходимости их исключения необходимо уведомить работника за два месяца с указанием причин таких изменений, так как в этом случае будут меняться условия трудового договора. При изменении материальных систем мотивации (размер премий, порядка их выплат и т.д.) дело обстоит немного сложнее.

В этом случае необходимо двухмесячное уведомление работников и обоснование причин вносимых изменений. В заключение хотелось бы отметить, что не стоит забывать о том, что работники не всегда думают только о денежных вознаграждениях и для многих возможность получить какие либо нематериальные блага от работодателя очень важны.