Стратегии развития бизнеса

Стратегии развития бизнеса

Бизнес стратегия. Как составить на примерах.


Далее подробнее остановлюсь на стратегиях, способствующих увеличению прибыли Вашей организации. Учитывайте их во время разработки своей собственной бизнес-стратегии. Безусловно, Вы о них слышали, наверняка читали в учебниках.

Но сейчас я рассмотрю их конкретно на практике без этой скучной теории. Концентрированный рост Сконцентрируйтесь на самом продукте либо услуге. Можно освежить что-то старое или придумать новое.

Здесь пригодятся такие инструменты, как товарная политика и проведение исследования рынка. Приведу пример – вывод динозавров на рынок какой-нибудь другой страны, где уже есть наш конкурент – предприятие, продающее зеленых динозавров.

Задача – запустить мощную рекламную кампанию, убедить людей, что наши динозавры намного лучше. И осуществлять различные мероприятия на регулярной основе для усиления эффекта от рекламы. Интегрированный рост Его суть – в расширении организации с помощью создание дополнительных структурных подразделений, филиалов или же трансформации имеющейся системы взаимоотношений с клиентами.

Интегрированный рост Его суть – в расширении организации с помощью создание дополнительных структурных подразделений, филиалов или же трансформации имеющейся системы взаимоотношений с клиентами. Как вариант, можно приобрести посредника, занимающегося перепродажей наших динозавров с небольшой наценкой, и добавить их доход к своему.

Диверсифицированный рост Такая стратегия становится востребованной обычно в случае безвыходной ситуации: предложение на рынке превышает спрос, уровень конкуренции слишком высокий, создан новый уникальный товар, по характеристикам гораздо лучше нашего. Суть стратегии в распределении рисков. Для этого можно увеличить ассортимент продаваемых товаров или заняться иным направлением.

К примеру, если появится фирма, торгующая летающими динозаврами, спрос на наших обычных желтых станет снижаться. Тогда у нас будет два варианта: либо срочно дополнять ассортимент и продавать поющих, летающих и фиолетовых динозавров, либо продавать еще и бегемотов. А еще при желании можно купить конкурента, если будет достаточно средств.

Стратегия сокращения Со временем появляются и новые технологии. Когда-нибудь это приведет к тому, что наш продукт станет не актуален и потеряет свою значимость.

Поэтому следует вовремя прикрыть лавочку.

Закрытие не приносящего дохода или убыточного производства – решение, которое иногда очень трудно принять, но вместе с тем оно необходимо. Особенно, если не оставлять попытки продать бескрылых динозавров.

Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста заключаются в наборе тактических трансформаций, призванных осуществить изменение продукции, которую выпускает компания или всего рынка целиком.

При этом стратегия не касается других объектов стратегического планирования.
Стратегии концентрированного роста, в свою очередь делятся на следующие типы стратегий бизнеса:

  1. Стратегия развития рынка товаров и услуг — стратегия, основанная на поиске или созданию нового рынка для продукции, которая уже производится компанией. Характерна большим вниманием к международной торговле, выходом за территорию привычных рынков сбыта.
  2. Стратегия усиления рыночных позиций — набор действий и трансформаций, целью которых является максимальное усиление позиций конкретного товара на рынке. Характеризуется большим вниманием к маркетингу и исследованиям потребительского спроса.
  3. Стратегия создание и развитие продукта — решение стратегических задач происходит за счёт запуска производства новых видов продукции. Эта стратегия тесно сопряжена с получением новой интеллектуальной собственности — патентов, методов производства, и доступом к финансовым ресурсам, за счёт которых и происходит расширение производственных мощностей с повышенной конкурентоспособностью.

Стратегия сокращения

Постоянное развитие технологий рано или поздно приведёт к тому, что наш товар потеряет свою актуальность.

Поэтому, если Вы заметили, что едете на дохлой лошади – слазьте.

Сокращение нерентабельного производства – шаг болезненный, но иногда необходимый. Особенно, если мы всё ещё пытаемся продавать бескрылых слонов. Кстати, в видео ниже представлена довольно неплохая стратегия бизнеса этого вида.

Эталонные стратегии развития бизнеса

Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми.

Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.). Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов — широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил.

Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом. 4. Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии сокращения.

Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы.

Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

  1. 09.12.2018121.34 Кб
  2. 25.03.2015125.95 Кб
  3. 16.12.201887.04 Кб
  4. 30.04.201544.03 Кб
  5. 26.11.2018924.09 Кб
  6. Стратегия сокращения расходов. Основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. 2. Стр 1 из 3 Соседние файлы в предмете
    • 25.03.201540.47 Кб
    • 25.03.20157.75 Mб
    • 25.03.20152.07 Mб
    • 10.12.201821.61 Mб
    • 26.11.2018924.09 Кб
    • 25.03.201584.99 Кб
    • 09.12.2018121.34 Кб
    • 16.12.201887.04 Кб
    • 15.11.2018117.09 Кб
    • 30.04.201544.03 Кб
    • 25.03.2015125.95 Кб

    Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

  7. 25.03.20157.75 Mб
  8. Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

    Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

    Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.

  9. 10.12.201821.61 Mб
  10. 25.03.20152.07 Mб
  11. Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения.

    Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

  12. Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

    Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

  13. 25.03.201540.47 Кб
  14. 25.03.201584.99 Кб
  15. 15.11.2018117.09 Кб

Как правильно выработать стратегию

При разработке стратегии компании применяется определённый порядок.

Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей.

Для плодотворного развития необходимо:

  1. проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
  2. выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
  3. приступить к реализации стратегии;
  4. проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
  5. постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.
  6. разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании.

Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию.

Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

  1. Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
  2. Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
  3. Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.
  4. Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
  5. Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
  6. Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Заключение

Бизнес-стратегия — это план действий, который использует предприниматель, чтобы успешно стартовать и закрепиться на рынке. Готовых решений не существует, однако на основе справочной информации и бизнес-литературы даже начинающая компания сумеет создать рабочую схему.

В стратегии определяется, какие цели компания должна достичь в ближайшее время, что будет делать для этого и как обходить конкурентов. Форма не имеет значения. Главное — ясность изложения и доступность исполнения.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Вконтакте Оцените статью

Загрузка. Поделиться ВКонтакте Facebook Одноклассники Twitter Добавить комментарий Пожалуйста, введите ответ цифрами:шесть − 5 =

Интегративная стратегия роста

Есть три способа применения интегративной стратегии роста:

  • Горизонтальная. Эта стратегия подразумевает покупку компании-конкурента. Этот шаг не только увеличивает вашу компанию, но и устраняет один барьер на пути вашего развития – .
  • Обратная. Эта стратегия предполагает покупку одного из ваших поставщиков. Это помогает вам лучше контролировать цепочку поставок, быстрее разрабатывать новые продукты и, возможно, уменьшает ваши траты.
  • Продвижения. Эта стратегия направлена на приобретение компаний, которые выступают частью вашей распределительной цепочки. Например, если вы производите одежду, вы могли бы купить несколько розничных магазинов в соседнем городе.

Разработка стратегий развития бизнеса

 В статье определено понятие бизнес-стратегии, рассмотрено содержание и обоснована актуальность стратегического менеджмента для организаций. Центральную часть в структуре статьи составляет характеристика основных стратегий развития бизнеса и краткая оценка возможностей их применения в конкретных ситуациях.

Отдельно автором были рассмотрены особенности реализации стратегий развития для организаций различных масштабов бизнеса. Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегии развития бизнеса, стратегическое планирование, стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии дифференцированного роста, стратегии сокращения, стратегии крупного бизнеса, стратегии малого бизнеса, стратегии среднего бизнеса Понятие стратегии в менеджменте можно определить как конкретное направление развития компании с определёнными конечными целями, включающее область деятельности, внутреннюю систему взаимоотношений, систему взаимодействия с внешними факторами среды.

Стратегия определяет формы и методы достижения целей организации и является ориентиром при принятии управленческих решений.

Значимость стратегического менеджмента в современной действительности сложно переоценить, поскольку постоянно возрастающий уровень конкуренции и нестабильная экономическая обстановка требуют от компаний выработки верного направления движения для достижения заданных целей. Стратегическое управление призвано обеспечивать взаимодействие компании с внешней средой, позволяющее не только выживать, но и развивать свой бизнес-потенциал в долгосрочной перспективе. Стратегический менеджмент начинается с определения стратегии развития бизнеса компании, соответствующей её текущему положению, целям, возможностям и перспективам.

От правильного выбора стратегии зачастую зависит успех деятельности организации в целом. При этом выбор стратегии опирается на глубокий предварительный анализ внутренней и внешней среды организации, её потенциала и тенденций развития.

Анализ внешней среды при этом позволяется своевременно выявить возможности и угрозы, оказывающие влияние на деятельность организации и реализацию плана. На базе выбранной стратегии осуществляется стратегическое планирование, направленное на распределение материальных, финансовых, трудовых ресурсов компании. В рамках стратегического планирования также создаются и разрабатываются механизмы реализации выбранной стратегии через систему планов.

Однако на этапе стратегического планирования работа со стратегией не заканчивается.

В ходе реализации могут возникать новые обстоятельства, требующие оценки результатов выполнения плана и корректировки стратегии в случае необходимости. В связи со всеми вышеперечисленными фактами вопрос выбора и разработки стратегии развития бизнеса с целью повышения его эффективности представляется важным и актуальным.

В рамках данной статьи автором рассматриваются основные существующие на сегодняшний день виды стратегий и оцениваются возможности их применения для различных организаций. В настоящее время наиболее известными и наиболее часто применяемыми на практике являются четыре группы стратегий развития бизнеса. Каждая из них предполагает изменение одного или сразу нескольких составляющих деятельности организации — например, продукта, отрасли, рынка сбыта, технологии производства товара/услуги или положения компании в отрасли.

Группа стратегий концентрированного роста предполагает изменение продукта и/или рынка сбыта. При этом компания стремится улучшить существующий продукт или создать новый в рамках прежней отрасли. Реализация продукции при этом осуществляется либо на том же рынке, либо рассматриваются возможности выхода на новый рынок.

Главными инструментами данной группы стратегий можно назвать товарную политику и анализ сегментации. В данной группе стратегий выделяются две основные стратегии:

  • Стратегия развития продукта.
  • Стратегия развития рынка предполагает увеличение объёмов продаж путём выхода на новые рынки сбыта с существующим продуктом.
  • Стратегия усиления позиций на рынке предполагает улучшение положения компании при сохранении производимого продукта и существующего рынка сбыта. Для реализации данной стратегии требуются значительные маркетинговые усилия. Стратегия может быть реализована также в форме горизонтальной интеграции, т. е. поглощения компаний — конкурентов.

Альтернативными способами реализации указанной группы стратегий являются следующие [5, c.231]: ‒ освоение новых сегментов рынка, предполагающее реализацию продукции на том же рынке, но в другом сегменте, путём изменения позиционирования. Например, продажа товара промышленного назначения для потребительского рынка, либо продажа в другом секторе промышленности.

‒ использование новых каналов сбыта продукции; ‒ территориальная экспансия путём поставки товаров в другие страны или другие регионы страны. В рамках стратегии развития продукта возможно осуществление следующих действий: ‒ увеличение числа функций и характеристик товара с целью повышения универсальности, безопасности, удобства использования, либо какой-либо другой ценности товара; ‒ разработка новых моделей товара, например, различных фо рм и составов; ‒ повышение качества, в т. ч. путём установления нормативов качества и реализации программы контроля качества; ‒ рационализация ассортимента, например, путём внесения изменений с целью снижения издержек производства или сбыта.

Следующая группа стратегий — стратегии интегрированного роста, связанные с расширением бизнеса с помощью добавления новых структур. Интегрированный рост может осуществляться путём приобретения собственности, либо путём расширения изнутри.

В результате в обоих случаях изменяется положение компании в отрасли. В настоящее время выделяются два основных вида стратегий в данной группе [4, c.305]:

  • Стратегия обратной вертикальной интеграции — осуществляется за счёт приобретения или усиления контроля над компаниями-поставщиками. Положительным эффектом от реализации данной стратегии является уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие. Указанная стратегия позволяет защитить стратегически важный источник снабжения. Компания в данном случае может либо создавать дочерние структуры снабжения, либо приобретать уже существующие компании.
  • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, осуществляемая путём приобретения или усиления контроля над системами распределения и продаж, находящимися между компанией и конечными потребителями продукции. Использование данной стратегии целесообразно, когда возникают сложности с поиском посредников с высоким качеством услуг, либо при расширении посреднических услуг компании. Иногда данный вид интеграции осуществляется для того, чтобы лучше понимать конечных потребителей продукции.

В следующую группу стратегий входят стратегии диверсифицированного роста, включающие следующие основные виды стратегий [2, c.167]:

  • Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает развитие компании путём выпуска новой продукции. При этом используются технологии производства, отличные от уже реализуемых.

    Однако приоритетным является выпуск таких видов продукции, для которых могут быть использованы имеющиеся возможности компании в области продаж, поставок и т. п. Новый продукт при этом должен быть сопутствующим основному продукту.

    Важнейшим условием для реализации данного типа стратегии является оценка возможностей компании по производству новой продукции.

  • Стратегия концентрической диверсификации, основанная на использовании дополнительных возможностей производства новой продукции на базе существующего бизнеса и технологий.

    Цель данной стратегии состоит в реализации эффекта синергии и расширении потенциальных рынков сбыта.

  • Стратегия конгломеративной диверсификации — рост бизнеса за счёт производства новых видов продукции и реализации их на новых рынках сбыта. Данный вид стратегий, безусловно, является одним из самых сложных для реализации, поскольку предполагает воздействие множества различных внутренних и внешних факторов в процессе реализации проекта.

Далее следует группа стратегий целенаправленного сокращения, реализуемых в случае необходимости повышения эффективности в периоды спада, изменений экономической обстановки, либо после длительного периода роста.

Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [3, c.245]:

  • Стратегия ликвидации предполагает полное прекращение существования бизнеса;
  • Стратегия сокращения состоит в продаже и закрытии одного из собственных подразделений или бизнес-направлений с целью изменения границ ведения бизнеса. Данная стратегия зачастую обоснована в том случае, когда для развития более перспективных направлений бизнеса необходимо высвободить финансовые ресурсы.
  • Стратегия сбора урожая связана со стремлением получить максимальную прибыль в краткосрочной перспективе и с отказом от долгосрочного планирования бизнеса. При этом максимально сокращаются затраты на персонал, закупки и прочие статьи. Цель реализации данной стратегии состоит в том, чтобы в случае бесперспективности и целесообразности прекращения бизнеса в течение короткого периода времени получить максимальный доход.

В реальной практической деятельности организаций, как правило, реализуются комбинированные стратегии, сочетающие в себе черты одновременно нескольких перечисленных стратегий.

При этом прослеживаются достаточно чёткие закономерности при выборе стратегии компаниями в зависимости от размера бизнеса. В частности, крупные организации зачастую имеют возможности для организации массового производства и использования стратегий диверсификации. Однако при этом они лишены гибкости и медленнее могут отреагировать на изменения рыночной конъюнктуры, спроса и прочих факторов.

Организации среднего бизнеса могут достигать значительных успехов в случае, если занимают позицию нишевой специализации. Данная позиция позволяет защитить бизнес от прямой конкурентной борьбы с крупными представителями отрасли.

Выбор стратегии развития для предприятий среднего бизнеса наиболее широк и зависит от текущего положения компании на рынке и преследуемых целей. Организации малого бизнеса отличаются своей маневренностью, гибкостью и возможностью успешно работать в тех областях экономики, где масштабность крупного и среднего бизнеса неприемлема.

Однако самостоятельное выживание, а тем более развитие малых форм бизнеса в современной действительности особенно затруднительно, поскольку большая часть рынка захвачена крупными корпорациями. Малые компании могут выбрать для себя любой из перечисленных выше видов стратегий, однако для реализации многих из них у них может не оказаться практических возможностей.

При этом компания может либо сконцентрироваться на стратегии собственного развития, либо примкнуть к структуре крупного бизнеса и получить дальнейшее развитие благодаря ей. В данной статье автор попытался рассмотреть основные существующие на сегодняшний день виды стратегий развития бизнеса, применяемые в практической деятельности организаций и оценить возможности их применения.

Литература:

  • Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов /А. Т. Зуб. — M.: Аспект Пресс, 2015. — 415 с.
  • Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2016. — 448 с.
  • Петров, А. Н. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2015. — 496 с.
  • Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2016. — 288 с.
  • Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2015. –292 с.

Что нам дает этот урок теории?

Несколько выводов. 1. При таком многообразии методик и инструментов пытаться угадать тактику и двигать идею без предварительной проработки — все равно что отправить поезд в точку «Результат», а рельсы не проложить.

2. Масса вариантов названий и классификаций намекает, что стратегию лучше не выбирать из списка, а создавать под конкретную идею/задачу/компанию.

Часто это авторский гибрид нескольких подходов, работающий для одних и бесполезный для других. 3. Более того, в мире высокоскоростных изменений чуть ли не главный критерий живучести стратегии — ее гибкость и адаптивность.

У каждой компании должны быть свои «х», при которых стратегию нужно пересматривать. И свой «стрелочный перевод», который вовремя направит поезд по альтернативному пути. 4. Не важно, как вы классифицируете или назовете стратегию.

Важно, чтобы она была.

2.

Типы стратегий развития бизнеса

Стратегии сокращения 4).

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса яв­ляются стратегии сокращения.

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.

В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Од­нако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии раз­вития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления биз­неса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса: • стратегия ликвидации представляет собой предельный слу­чай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; • стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Эта стратегия применяется по отно­шению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора уро­жая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закуп­ки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распрода­жи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производ­ства.

Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при посте­пенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; • стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для разви­тия более перспективных либо же начала новых, более соответствую­щих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Существуют и другие си­туации, требующие реализации стратегии сокращения; • стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Однако данная стратегия об­ладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение доста­точно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализа­ция носит характер временных или краткосрочных мер.

Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыль­ных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

Можно счи­тать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию со­кращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовы­вать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний.

Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий.