Пути повышения эффективности работы моего подразделения

Пути повышения эффективности работы моего подразделения

Как оценить эффективность работы сотрудников?


Расчет показателей эффективности проводится комплексно:

  1. анализируется объем выполненной работы;
  2. полученные результаты.
  3. особенности функциональных обязанностей;
  4. сложность поставленных задач;

У каждой должности свои критерии оценки труда. Они обязательно должны быть:

  1. обоснованными;
  2. гибкими и адаптивными под изменения в компании.
  3. мотивирующими;
  4. достижимыми;
  5. соответствующими содержанию работы;

Работу “творческих” людей сложно контролировать и нормировать, ее можно оценивать лишь по результату (например, работа дизайнера, креативщика). Работу специалистов, у которых операции циклически повторяются можно нормировать.

Для этого проводится аудит рабочего времени. 3 Категория: Блог

Дистанционная работа

Да, вы платите за офис, раскошелились на недешёвое оборудование, но это не повод заставлять людей сидеть там постоянно. Если человек заболел, пусть работает удаленно: и работу сделает, и людей не заразит — повышение эффективности труда персонала налицо!

И даже если сотрудник здоров, но просто хочет поработать из дома, запрещать ему это не стоит. Согласно эксперименту, в Стэндфордском Университете, удаленные работники выполняют на 9,5% больше задач.Да и современные CRM-системы позволяют сотрудникам работать дистанционно, ведь данные хранятся в «облаке».

Кроме того, некоторые из таких сервисов, например , ведет учет рабочего времени и контролирует выполнение задач каждого сотрудника.

Так что никаких сложностей с у вас не возникнет.Внедрите CRM-систему SalesapCRM!Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Методы увеличения труда

Компании, которые смогут получить максимальную производительность и наилучшие результаты от каждого сотрудника исходя из ограниченных ресурсов, скорее всего, преуспеют в долгосрочной перспективе.

Современные тенденции оптимизации труда говорят о переходе к большему доверию к сотруднику, предлагая компании внедрить следующие методы.

  1. Самостоятельные сотрудники

Делегирование «передовым» сотрудникам инструментов, которые им необходимы для повышения эффективности своей работы. Пусть они возьмут столько, сколько захотят, в разумных, безусловно, пределах, учитывающих информационную и экономическую безопасность предприятия. Предоставление сотрудникам прав решать проблемы «на местах» дает возможности руководителям и менеджерам выполнить более важные задачи.

Например, планировать развитие отдела.

Также появляется возможность обучаться, без чего эффективный бизнес также невозможен.

Недавно в сети появилось , которое Илон Маск направил сотрудникам своих предприятий. В нем содержится прямое указание при необходимости, не спрашивая у руководства, самостоятельно принимать решения.

«Если для того чтобы выполнить задачу, вам придется нарушить “цепь команд”, сделайте это. Руководители, настаивающие на иерархиях, скоро будут работать в другом месте».

Как правильно потратить капитал и накопить репутацию на старте.

  1. Гибкие расписания

Требование, чтобы все сотрудники придерживались одного и того же жесткого графика, независимо от работы или фактических потребностей компании, плохо для морального состояния и производительности организации. Предоставление работникам гибкости в отношении их графиков и рабочего времени, на самом деле, может повысить производительность, повысить лояльность и побудить работников сделать больше для компании.

Возможность для некоторых сотрудников работать на дому также может повысить производительность и боевой дух. Например, компания Regus провела среди руководителей предприятий. Согласно ему, 60% респондентов заявили, что гибкий график рабочего времени оказался им экономически выгоден, поскольку привел к росту производительности труда и повысил вовлеченность, лояльность и мотивацию.

  1. Цифровые

Казалось бы, не актуально в 2019 году напоминать, что компьютерные технологии — отличный способ повысить производительность компании и помочь каждому работнику сделать больше за меньшее время.

Однако это настолько динамично развивающаяся область, которая требует отдельного контроля за возникающими новинками, меняющими представление о рабочем процессе.

Оценивая состояние компании и потребность в компьютерных технологиях, необходимо изучить ручные процессы, которые используется в фирме, и решить, как они могут быть с использованием правильной технологии.

Здесь также стоят задачи интернет-фильтрации (как не допустить, чтобы сэкономленное таким образом время распылилось) и организации удобных инструментов для коммуникации внутри команды: электронная почта и доски объявлений, мессенджеры и так далее.

Например, на Rusbase встречалась история об оптимизации менеджмента в студии Nimax, где был совет о выборе новой системы управления проектами и продажами, а также нового мессенджера. Не так важно, какой конкретно инструмент будет использоваться — гораздо важнее, чтобы он был единым для всей команды и его использование было единообразным.

А также безопасным.

  1. Контроль и установка сроков

Необходимо отслеживать и ограничивать, сколько времени тратится сотрудником на задачи. Для этого можно использовать какое-нибудь из отслеживающих активность приложений и таким образом определить, какие задачи в целом за день осуществляются. Это поможет отказаться от лишнего и установить оптимальный срок для решения задачи.

Это так называемый управляемый стресс. Когда сотрудник смотрит на часы, он становится сфокусированным и продуктивным.

Важный момент — процесс оптимизации должен быть не хаотичен, а контролируем.

Несмотря на то что наша разработка — DLP-система SecureTower – предназначена в первую очередь для обеспечения информационной безопасности — многие клиенты также используют ее для работы с бизнес-процессами. Например, после внедрения можно проанализировать состояние информационных потоков, как взаимодействуют между собой отделы, где и какая хранится информация, насколько эффективно работает система менеджмента, существуют ли явно нелояльные сотрудники и на какие группы разделить по степени внимания «безопасников» к ним.

Одно из первых, что обычно обнаруживают наши компании-клиенты – это сотрудников, занятых в течение дня интернет-серфингом и играми.

Согласно опросу, проводившемуся в течение прошлого года нашими менеджерами между компаниями, использующими нашу разработку, 80% опрошенных сообщили, что в их компаниях были предотвращены утечки информации, представляющие коммерческую ценность, а 11% указали, что попытки извлечь такие данные совершались более 10 раз.

Примерная программа повышения эффективности работы сотрудников магазина

  1. Материальное наказание за пренебрежение правилами внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.
  2. Разработка стимулирующей системы для поощрения успешных работников, т.е. заработная плата сотрудников должна зависеть от их коэффициента полезного действия для магазина. Соответственно, сотрудники, выполнившие план продаж, получают больше, чем те продавцы, которые не смогли реализовать необходимое количество товара;
  3. Введение учёта рабочего времени (автоматизированного или в лице ответственного сотрудника);
  4. Регулярные мониторинги работников с целью поощрения наиболее успешных сотрудников и наказания тех, кто не справляется со своими непосредственными обязанностями;
  5. Вычет из заработной платы времени отсутствия на рабочем месте (даже по уважительной причине);
  6. Разработка премиальной системы для материальной мотивации персонала;
  7. Введение должностных инструкций для всех штатных должностей;
  8. Постоянные аттестации сотрудников;

Кроме того, каждый работник для повышения и сохранения мотивации к труду, должен иметь следующие социальные гарантии:

  1. достаточный уровень заработной платы;
  2. система поощрений (не только материальных): скидки, подарки, льготы и т.д.
  3. возможность продвижения по карьерной лестнице;
  4. сохранение его рабочего места;

Дорогие читатели, информация в статье могла устареть. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, звоните по телефонам:

  1. Москва: +7 (499) 110-86-72.
  2. Регионы: 8 (800) 600-36-07.
  3. Санкт-Петербург: +7 (812) 245-61-57.

Или задайте вопрос юристу на сайте.

Это быстро и бесплатно!Автор статьиЮрист. Практика в сфере недвижимости, тудового права, семейного права, защите прав потребителей.Задать вопрос (Пока оценок нет)

Загрузка.ПОДЕЛИТЬСЯ Facebook Twitter

  1. tweet

Повышение эффективности работы персонала

Вы здесь Опубликовано 2011-10-12 21:01 пользователем DM2

Процент «трудоголиков» среди ИТ-специалистов невероятно велик: они могут часами обсуждать решение задачи, сутками сидеть за компьютером, годами не бывать в отпуске, переходя из проекта в проект. Однако это подвижничество почему-то может никак не сказываться на эффективности работы коллектива ИТ-департамента.

— предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы — и небольшой компании, и промышленного гиганта.

Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно велико. Как оптимизировать мотивационные модели? Как вызвать у людей желание работать именно в этой организации, работать на достижение бизнес-результата?

В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей. В повседневной же работе картина часто существенно отличается: люди не задумываются о конечных целях своей работы, не чувствуют стимула выполнять ее максимально хорошо.

Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на стайерских дистанциях выглядят куда более скромно.

Поскольку зачастую руководители не в состоянии переломить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния. В ход идут любые объяснения — от общего состояния российской экономики, которое, как океан в капле, отражается в организационных особенностях отдельных компаний, до специфики российского менталитета, который, конечно, иногда позволяет «быстро ехать», но лишь за счет того, что перед этим долго и медленно «запрягают». Однако каким бы успокоительным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает.

Для того чтобы понять причину этого феномена, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности. Формула успеха О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов.
Формула успеха О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов.

Нередко руководители описывают проблему примерно так: «Люди работают замечательно, любят свою профессию — вплоть до того, что готовы отдавать компании и свое личное время, по собственной инициативе работая сверхурочно. Они — хорошие профессионалы. Но в целом ИТ-служба работает не так эффективно, как это могло бы быть, время и трудовые ресурсы используются нерационально».

Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада.

«Повышение эффективности работы компании или ее подразделения не ограничивается созданием мотивационных схем. Эффективность работы людей зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния. Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы практикуем, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России», — рассказывает Дмитрий Волощук, консультант направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси Консалтинг».
Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы практикуем, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России», — рассказывает Дмитрий Волощук, консультант направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси Консалтинг».

В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов: Эффективность = компетентность / организационные барьеры x мотивация,где компетентность — это профессиональные знания и навыки (а в случае работы сотрудника на руководящей позиции — еще и менеджерские навыки). Лидерские качества — важная составляющая компетентности сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию — менеджер проекта, руководитель проектного офиса и пр.; мотивация — система материальных и нематериальных стимулов, опирающаяся на ценностные установки и ориентиры людей; организационные барьеры — это установки и особенности организационной структуры, которые мешают людям работать с полной отдачей на благо компании.

Это могут быть неорганичные правила работы, стандарты, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в оргструктуре, отсутствие регламентов и процедур — например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее.

Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях — профессионализм, мотивация и корпоративная среда.

«Для того чтобы понять степень эффективности работы подразделения, надо посмотреть, в какой точке этой трехмерной системы координат она находится: насколько велики компетентность и мотивация, и каковы организационные барьеры.

Только после этого можно сделать вывод о том, какие шаги необходимо предпринять для повышения эффективности», — говорит Дмитрий Волощук.

Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного руководителя. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями — зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них.
Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями — зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них.

Причем распространена ситуация, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и навыки руководителя или нет.

Организационные барьеры в разных компаниях очень индивидуальны.

Бесконечные обязательные служебные записки, которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие организации.

«Людям сложно взглянуть на свою деятельность со стороны и предпринять шаги по ее оптимизации — есть очень много текущих операционных приоритетов и абсолютно нет времени на критический взгляд. В результате значение организационных барьеров часто недооценивают.

Между тем, опыт показывает, что несложные шаги по совершенствованию бизнес-процессов могут высвободить 20–30% полезного времени сотрудников, — говорит Дмитрий Волощук. — Кроме того, если человек занимается „мартышкиным трудом“, его это демотивирует». Теория и практика Роман Журавлев:

«Практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы»

.Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко определенные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании.

Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры. Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом. Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных компетенций.

Желательно определить и научиться оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом. Важно, чтобы деятельность по управлению персоналом включала в себя фазы планирования, исполнения, оценки и совершенствования.

Рекомендуем прочесть:  Невыплата ндфл ответственность

«Как правило, практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы, — рассказывает Роман Журавлев, директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert. — Процессы если и идентифицированы, взаимодействуют неэффективно. Цели ИТ-службы не определены или не имеют отношения к целям компании».

Основные виды деятельности в области управления персоналом осуществляются, по его словам, примерно так: * планирование: количественное — в рамках квоты на расширение штата, как правило, ежегодно. Расчет квоты ни на чем не основан. В области обучения — в рамках бюджетов — с одной стороны, смутных представлений о перспективах развития инфраструктуры — с другой.* подбор персонала: источники не систематизированы.

Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы.

Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно. Отобранные на основании экспертной оценки руководителей ИТ-отделов сотрудники отправляются «в кадры» для оформления и формальных проверок.* обучение: в полном соответствии с планированием, то есть случайным образом.

(Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться.

Однако вопрос

«Почему в нем именно эти люди и именно эти программы?»

принадлежит к разряду риторических.)* мотивация: сотрудники, занятые в проектах, материально мотивируются на завершение проекта в срок.

Сотрудники, занятые в операционной деятельности, мотивируются на удержание в рамках общекорпоративной программы мотивации (зарплата, премии, «соцпакет»). Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особых случаях, таких, как попытка ключевого сотрудника оставить компанию. Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT [CОВIT 4.1: PO7 Manage IT Human Resources.

Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT [CОВIT 4.1: PO7 Manage IT Human Resources. IT Governance Institute (), 2007.], MOF [Microsoft Operations Framework 3.0 Workforce Management SMF ()], определяющих необходимость эффективного управления персоналом, включая планирование, подбор, обучение, развитие, мотивацию, ротацию и увольнение. Причинами такого несоответствия, по мнению Романа Журавлева, являются: * невысокий уровень зрелости процессов управления в большинстве российских компаний;* неопределенность статуса и целей ИТ-службы в компании;* недостаточная подготовка руководителей ИТ-служб в области управления;* отсутствие адаптированных методик управления персоналом, учитывающих специфику ИТ-служб.

«В таких условиях в большинстве случаев нет практической необходимости „оптимизировать мотивационные модели“.

Они так и останутся моделями», — отмечает Роман Журавлев. «Самое главное — встроить систему мотивации конкретного человека в общую систему целеполагания компании (или подразделения, если речь идет об ИТ-службе), — считает Елена Шарова, заместитель директора департамента корпоративных систем управления компании IBS.

— Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“ и видеть свой вклад в достижение общего успеха.

И мотивационная схема должна быть напрямую связана с достижением бизнес-целей подразделения и компании в целом. В процессе постановки общие стратегические цели компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей.

Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой перечень понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой — видеть, каким образом его работа способствует общему успеху.

Все это создает важнейший психологический эффект — ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно. Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще.

Нужно четко зафиксировать — каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, как будем наказывать.

Правила работы (и правила мотивации в частности) не должны быть „черным ящиком“ — они должны быть прозрачны и понятны. Чем меньше субъективизма — тем лучше».

Источники вдохновения Елена Шарова:

«Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“»

.Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы, подчеркивает Роман Журавлев, важно: * четко сформулировать цели деятельности — ИТ-службы в целом, отдельных ее подразделений, индивидуальных исполнителей. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников;* сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ. Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше.

Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы;* определить промежуточные точки оценки деятельности — смысловые или временные. Премия по итогам года стимулирует лучше работать в декабре.

Результаты промежуточных оценок должны быть оперативными и явными. Премия за хорошую работу в первом квартале, выплаченная в сентябре, воспринимается как поздно возвращенный долг;* сделать систему управления и мотивации адекватной сложности организации, обеспечив простоту, справедливость и точность оценок.

Учесть особенности разных способов управления деятельностью.

Использовать данные систем автоматизации деятельности по управлению ИТ (записи о выполненных работах, отчеты, протоколы и др.);* помнить, что сотрудники ИТ-службы — разные.

Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия;* обеспечить возможность профессионального роста. Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации;* постараться наладить эффективное взаимодействие с отделом кадров.

Часто он не помогает ИТ-директору потому, что ни одна, ни другая сторона не понимает, в чем состоят общие задачи, а не потому, что эти задачи не имеют решений. Хлеба, знаний, душевной атмосферы!

«Если сравнить всю систему мотивации с айсбергом, то зарплаты, премии и прочие материальные блага — это то, что лежит на поверхности, то, что видно и относительно легко сопоставлять, — говорит Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний „Ланит“. — А вот нематериальная мотивация — это та самая подводная часть айсберга, которая существенно объемнее и глубже, и ее не сразу разглядишь, хотя она и составляет большую часть глыбы».

Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация — не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти.
Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация — не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти. Часто встречающееся „ритуальное“ повышение зарплаты ежегодно на определенный процент никак не мотивирует на достижение успеха.

Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы.

Таким образом, объективная оценка (в денежном эквиваленте) способностей сотрудника должна формироваться с учетом вклада сотрудника в достижение проектных целей (если мы говорим о проектном управлении) и возможностей его профессионального роста».

Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала.

В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом. В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития — в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень. В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков.

За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации. Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям.

«Цели должны быть четкими, и должны быть заданы внятные индикаторы их достижения, чтобы не возникало разночтений, — подчеркивает Елена Шарова.

— Принцип — лучший результат гарантирует большее вознаграждение.

Всегда существует премиальный фонд.

Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей. Этот механизм не должен быть „черным ящиком“, а должен быть понятным и объективным».

«При неоспоримой важности денежного фактора нематериальная мотивация, на мой взгляд, самый надежный способ удержать высококлассных специалистов, особенно в условиях кадрового голода и стремительного роста зарплат, — говорит Надежда Шалашилина. — А все потому, что именно нематериальная мотивация дает людям общие ценности и цели, увлеченность своим делом, возможности развития и самореализации, признание и истинное удовольствие от работы». В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост.

Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет, говорит Елена Шарова. «И здесь снова вступает в действие инструмент аттестации, — продолжает она.

— Именно в ходе аттестации (если в компании это действующая, а не формальная процедура) вырабатываются цели персонального роста сотрудника и происходит их согласование с общими целями компании.

Чтобы обеспечить согласованность стратегических целей компании и целей отдельных сотрудников, в IBS принят принцип проведения аттестации „сверху вниз“ — сначала руководство, и далее вниз по должностной лестнице. Благодаря этому общие цели верхнего уровня декомпозируются до конкретных целей каждого сотрудника.

В соответствии с рабочими целями сотруднику ставятся цели развития — чему нужно обучиться, что освоить. Более того, чтобы показать сотруднику возможности развития, мы всегда ставим в аттестации несколько более амбициозные цели, чем положено по квалификации.

Это стимулирует и мотивирует его развиваться, дает уверенность в том, что у него много перспектив и есть возможность постоянно учиться новому». Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя.

«Очевидно, руководитель и создаваемая им атмосфера в коллективе многое значат — через руководителя транслируется миссия компании, он должен воспламенять сердца.

Но все-таки оргструктура, особенно если мы говорим о промышленных масштабах, должна держаться не на личности руководителя, а, прежде всего, на некоторой культуре, регламентах, правилах взаимодействия и планах развития», — считает Елена Шарова.

Согласно опросу, проведенному компанией «Экопси Консалтинг» на тему «Что в первую очередь удерживает в компании талантливых сотрудников?», 44,78% респондентов ответили, что их удерживает постоянный профессиональный вызов, возможность решать интересные задачи, а на втором месте (17,91%) оказалась личность непосредственного руководителя. Высокий уровень дохода выше третьей ступеньки не поднялся (16,42%). «Люди остаются людьми. Материальная составляющая важна, но более важны условия — профессиональные и личностные.

Никто не готов работать с неприятными для себя людьми и переливать воду из пустого в порожнее, — резюмирует Дмитрий Волощук. — Тема нематериальной мотивации российскими компаниями пока еще плохо освоена, во многом из-за того, что не израсходован потенциал материальной мотивации.

Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет.

Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы. И тут российский рынок пойдет по западному пути: скорее всего, это будет мотивация, которая для компании затратна, но выдается сотрудникам в виде нематериальных благ: социального пакета, возможности бесплатного обучения и отдыха, оплаты ряда потребностей семьи — страхование жизни, оплата обучения детей и т. п. Эти практики хорошо развиты на Западе и вскоре активно начнут внедряться в российских компаниях».

Как тайное сделать явным Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов. «При создании системы мотивации необходимо, прежде всего, выяснить внутренние установки людей и то, насколько собственные цели сотрудников связаны с целями компании, — подчеркивает Дмитрий Волощук, консультант компании „Экопси Консалтинг“.

— В тот момент, когда разрабатывается система мотивации на операционную деятельность, очень важно понять, с одной стороны, чего компания ожидает от сотрудников и на что готова их мотивировать, а с другой стороны — чего люди ожидают от компании.

Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей. И напротив — мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала.

Если компания ожидает от подразделения коллективной работы, но система мотивации при этом нацелена на поощрение проявления индивидуальных качеств, не учитывая то, как человек вовлекается в коллективную работу и работает на общий результат, сплоченной команды не сложится». Внутренние установки людей — область сложно идентифицируемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций.

Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно. Жизнь от проекта к проекту Надежда Шалашилина:

«Нематериальная мотивация — подводная часть айсберга»

.Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям.

В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления. Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки. Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются люди, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет.

Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте. Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами.

Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании. Но если текущая операционная деятельность сотрудников не размечена четкими временными периодами и внятно описанными целями, люди на этой «равнине» быстро начинают терять вкус к жизни и вскоре отправляются на поиск новых эверестов. «Повседневная деятельность таких сотрудников может быть организована в виде мини-проектов, с четкими целями и понятной системой оценки результатов, — говорит Дмитрий Волощук.

Рекомендуем прочесть:  Мобильный перевод мотив

— Мотивация должна быть построена таким образом, что люди видят четкие ориентиры и осознают, чем для них отзовется достижение или недостижение поставленных целей». Проектное мышление таит в себе еще одну опасность.

Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их выполнить.

Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта.

Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии.

«Существенное отличие внутреннего ИТ-подразделения от самостоятельной компании, реализующей проекты на рынке, состоит в том, что внутреннее подразделение не оценивает собственную рентабельность, — отмечает Дмитрий Волощук. — Такая ситуация складывается в большинстве ИТ-служб крупных компаний. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. Круг замыкается. В такой ситуации мы предлагаем сменить ценностный ориентир — главным становится не количество реализуемых, а количество успешно реализованных проектов. Это автоматически влечет за собой создание фильтра предложений заказчиков — в работу начинают приниматься только те проекты, в которых функциональные подразделения действительно заинтересованы.

Одновременно должны быть прекращены заведомо безнадежные проекты, чтобы ресурсы не расходовались впустую». Синдром играющего тренера Проблема «играющего тренера» очень типична именно для ИТ-служб. Сотрудники ИТ-службы — замечательные профессионалы с высоким уровнем знаний и богатым опытом.

Они прошли путь от начинающих программистов и администраторов систем до профессионалов высокого уровня, досконально знают предметную область и хорошо понимают, чем занимаются их подчиненные всех уровней. Однако их нынешняя работа лежит в большей степени в области менеджмента, чем в специфически предметной области.

Основная функция этих специалистов — постановка задач и контроль их исполнения.

Но знание предметной области и отсутствие менеджерских навыков приводят к тому, что они стремятся разбирать каждую проблему, возникающую у сотрудников, слишком досконально или берутся исправлять недочеты сами. На любой запрос о помощи или в процессе контроля исполнения поручений они реагируют не как менеджеры, а как инженеры. «Это очень распространенная проблема в ИТ, — отмечает Дмитрий Волощук.

— Подразделение работает неэффективно, потому что сотрудники более высокого должностного и квалификационного уровня тратят свое время и силы на решение задач своих подчиненных.

Они очень любят свою работу и не в силах отказаться от интересных задач предметной области, потому что управленческие задачи их так не увлекают.

В такой ситуации очень важно выстроить систему приоритетов в мотивационной схеме.

Если сотрудники будут мотивированы на бизнес-результат, они будут решать задачу в комплексе, не вдаваясь в мелкие детали». Общественное выше личного Дмитрий Волощук:

«Мотивация должна быть построена так, чтобы люди видели четкие ориентиры»

.Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации — когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника. В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки.

Кроме того, в команде, где каждый ощущает себя «звездой», командного эффекта не возникает. Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело.

Не хватает синергетического эффекта от работы команды. «Необходимо создать показатели коллективной работы подразделения, — советует Дмитрий Волощук, — и подкрепить достижение этих показателей системой премирования. Премии в этом случае будут раздроблены: часть выдается на основе общих показателей, а часть — на основе индивидуальных.

В таком способе мотивации нет ничего революционного — именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения. Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной.

Но если присмотреться пристальнее, в процессе организации их труда и целевых установках обнаруживается много общего. Надо лишь выстроить систему мотивации в точном соответствии с ожиданиями сотрудников». CIO на заметку Как любая область деятельности, область информационных технологий проходит различные стадии жизненного цикла.

Сначала в новую область приходят творцы, но со временем технологии отрабатываются и возникает широкий слой ремесленников. Появляется четкий порядок действий, набор алгоритмов и шаблонов, предназначенных для решения задач.

Это необходимо и неизбежно. Так как сфера ИТ достаточно молода, творчество в ней превратилось в ремесло сравнительно недавно.

Поэтому для сегодняшнего дня характерна ситуация, когда ИТ-специалист, достигший высочайшего профессионального уровня, теряет интерес к предметной области, которая больше не дает ему возможности решать задачи все более высокой сложности.

Встает сакраментальный вопрос: что делать?

«Есть два выхода: либо отодвинуть профессиональные приоритеты на второй план и получать удовольствие от жизни, либо искать себе новые применения в профессиональной деятельности, — говорит Дмитрий Волощук. — Если первый вариант неприемлем, то для CIO решение проблемы может быть в смене роли, в выходе на менеджерскую деятельность.

Тем более, ИТ-среда так устроена, что человек может дойти до очень высокого карьерного уровня, оставаясь экспертом. Сегодня у компаний возникает серьезная потребность в повышении эффективности ИТ-служб, в увеличении управляемости ими.

У ИТ-служб большие бюджеты, большие перспективы, большие риски при неграмотном управлении. Ситуация подошла к критической точке, когда необходим выход на качественно новый уровень управления ИТ-службами.

Компании уже начали позволять ИТ-менеджерам принимать участие в управлении бизнесом, в стратегическом планировании.

Соответственно, будут востребованы не просто специалисты, а специалисты с задатками и знаниями менеджера. Конкурентоспособными, интересными рынку уже сейчас становятся те, кто умеет совмещать в себе обе эти роли — эксперта и менеджера».

Елена Некрасова Источник: cio-world.ru Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Методы которые повышают эффективность персоналаa

Следует обратить внимание и взять себе на вооружение такие проверенные методы повышения эффективности работы персоналом:

  • аттестации сотрудников,
  • наказание для нарушителей трудовой дисциплины,
  • разработка и внедрение прозрачной системы графиков контроля над работой.
  • обязательный ввод должностных инструкций,
  • система стимулирования дисциплинированных сотрудников (зарплата сотрудников должна соответствовать их коэффициенту полезного действия для предприятия),
  • строгий учет времени отсутствия на рабочем месте даже по уважительной причине при расчете зарплаты,
  • проведение регулярных мониторингов персонала,
  • система мотивации сотрудников,
  • внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени,

Необходимо помнить, что любому начальнику нужно быть в ключе новостей, интересов, обстоятельств и психологического настроя каждого из своих подчиненных.

Это золотое правило ведения успешного бизнеса.

Без уважения личности каждого человека (сотрудника) нельзя добиться высоких результатов.

У работника в свою очередь должна быть такая мотивация:

  1. доходы работника, то есть заработная плата, которая должна полностью устраивать работника;
  2. возможность профессионального роста на предприятии;
  3. система поощрения (премии, экскурсии, бесплатные поездки, льготы, скидки, подарки).
  4. гарантия (сохранение) рабочего места;

Желаю коммуникабельных ответственных сотрудников.

Хорошая организация сотрудников на старом оборудовании дает лучшие результаты, чем новое оборудование с плохой организацией.

Мотивация

— это желание работать.

— значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

  1. деньги. Не будем лукавить — это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата — не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно — получил премию. Сдал проект раньше срока — прибавка к окладу. Вот так это работает;
  2. бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь — все это тоже хорошие мотиваторы.
  3. карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег — вообще красота;

Символическая мотивация:

  1. вклад в общее дело.

    Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;

  2. командный дух. Если работник понимает, что коллектив — его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;
  3. простое человеческое спасибо.

    Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная. Тоже бывает материальная и символическая.

Наказать рублем и лишить премии — отрицательная мотивация.

Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям. Выговор, замечание — способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам. К мотивации можно применить творческий подход.

Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели — это скучно.

Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”.

И наоборот “Свинюшка недели” — антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Что такое эффективность деятельности

По сути, эффективность работы любой организации — это экономика деятельности. Чем больше доход при минимальных затратах — тем выше считается эффективность. Но это еще не все, к этой же категории относится еще несколько условий:

  1. повышение количества и скорости производства.
  2. рост темпа производства.
  3. минимизация выбросов в окружающую среду.

Кроме этого, существуют другие факторы, определяющие продуктивность и развитие предприятия.

Эти пункты позволяют понять, насколько высока рентабельность того или иного производства. К ним относится:

  1. рост финансового оборота при выпуске новой продукции.
  2. результативность производства по новым технологиям.
  3. возможность экономии различных ресурсов, используемых организацией.

Повышение квалификации сотрудников

Одна из серьезных проблем, с которой регулярно сталкиваются предприниматели — отсутствие квалифицированных сотрудников. Выйти из этой ситуации можно двумя способами: перекупать сотрудников у конкурентов или воспитывать и обучать их самостоятельно.

Обучение и «взращивание» сотрудников позволит создать профессионалов, лояльно настроенных по отношению к компании. Повышайте квалификацию своих сотрудников. Новые знания помогут сгенерировать новые идеи и идти в ногу с прогрессом.

Один из методов — система непрерывного образования.Например, в компании SPLAT с каждым годом проводят все больше тренингов, направленных не только на полезные для работы навыки, но и ориентированных на личностный рост сотрудников.

Способы повышения эффективной производительности персонала

Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет, как правило, к повышению количества сотрудников.

Следует перечислить основные способы возможного повышения эффективности работы персоналу. Среди них:

  1. диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.
  2. контроль и поддержание трудовой дисциплины,
  3. возможное исправление недостатков,
  4. качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,

Невнимание к этим факторам может вызвать серьезные затруднения. Среди методов повышение эффективности работы персоналом отмечают:

  • трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
  • контроль над выполнением рабочих графиков.
  • документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
  • выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
  • контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
  • контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),

Ключевую роль в этой ситуации играет грамотный квалифицированный специалист по работе с кадрами.

Эта должность должна быть на любом предприятии.

Инструменты для роста эффективности

Пути повышения эффективности деятельности предприятия весьма разнообразны. Основные способы, позволяющие увеличить прибыль организации, сводятся к следующему:

  1. изменения в организационной системе, способные затрагивать структуру управления, принципы обслуживания клиентов, коммуникации и т. д.;
  2. усиление маркетинговых коммуникаций, когда задачей является максимальный рост объёмов сбыта товара, изменение отношения к организации, нахождение новых возможностей для производства.
  3. модернизация процессов или всего производства, которая позволяет добиться повышения производительности труда, снижения объёмов перерабатываемого сырья, отходов, автоматизации большинства операций;
  4. снижение затрат, добиться которого можно путём сокращения ценовых условий по закупкам, оптимизации производства, сокращения персонала или уровня оплаты труда;

Каждое из этих направлений может быть детализировано и имеет свои методы работы.

Вся система управления в компании должна быть настроена так, чтобы на любом уровне сотрудники выступали с инициативой, приводящей к повышению экономической эффективности. Зачастую комплекс мероприятий, которые должны повысить эффективность работы, затрагивает сразу все блоки деятельности. Такой системный подход позволяет использовать синергетический эффект.

Общественное выше личного

Дмитрий Волощук: «Мотивация должна быть построена так, чтобы люди видели четкие ориентиры».Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации — когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника. В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки.

Кроме того, в команде, где каждый ощущает себя «звездой», командного эффекта не возникает.

Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело.

Не хватает синергетического эффекта от работы команды.«Необходимо создать показатели коллективной работы подразделения, — советует Дмитрий Волощук, — и подкрепить достижение этих показателей системой премирования.

Премии в этом случае будут раздроблены: часть выдается на основе общих показателей, а часть — на основе индивидуальных. В таком способе мотивации нет ничего революционного — именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения.

Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной.