Организационная структура предприятия связи пример

Кто работает с Business Studio?


Руководство компании Разработка стратегической карты компании в формате Balanced ScoreCard. Разработка системы ключевых показателей эффективности компании (KPI) Определение ответственных за стратегические цели, за достижение KPI Формализация стратегических программ и стратегических инициатив для достижения целей. Контроль реализации стратегии развития компании через управление показателями.

Подробнее . . . BSC BP Modeling . BP Manage-ment BI . ECM CRM Project Manage-ment . .

Виды организационных структур

Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Профессиональная специализация руководителей подразделений; Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам; Снижение риска ошибочных явлений; Снижение персональной ответственности за конечный результат; Высокий профессиональный авторитет специалистов Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; Высокие возможности координации; Размытость ответственности и границ компетенции.

Простота формирования и реализации единой инновационной политики. Линейно – функциональная. Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п.

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление.

Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Высокий профессиональный уровень подготовки решений; Сложность подготовки и согласования решений; Быстрая коммуникация; Отсутствие единого руководства; Разгрузка высшего руководства; Дублирование распоряжений и коммуникаций; Профессиональная специализация руководителя; Сложность отсутствия контроля; Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-штабная структура. При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организацииЛинейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Снижение загрузки линейных руководителей; Увеличение штатов за счет штабных структур; Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; Улучшение горизонтальной координации; Сложность вертикальных коммуникаций; Баланс функционального и линейного руководства.

Нечеткость процедур принятия решений. Проектная структура управления В управлении проект — это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь.

Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной. Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности.

Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы.

Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен. Одна из форм проектного управления — создание специального подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность.

При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Таким образом, областью применения проектных структур являются:

  1. Обеспечение централизованного управления по объектам. Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Четкое разграничение по продуктам (проектам); Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; Высокие требования к коммуникации; Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения; Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; Ослабление персональной ответственности и мотивации; Благоприятные условия коллективного стиля руководства; Необходимость и опасность компромиссных решений; Простота разработки и реализации единой политики. Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых. Требования к построению структур управления:
  2. 09.02.20161.16 Mб
  3. Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
  4. 09.02.2016430.59 Кб
  5. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
  6. 09.02.201610.89 Mб
  7. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

    Стр 17 из 39 » Соседние файлы в предмете

    • 09.02.2016430.59 Кб
    • 09.02.2016145.55 Кб
    • 09.02.201610.89 Mб
    • 09.02.2016152.58 Кб
    • 09.02.2016304.71 Кб
    • 09.02.20161.05 Mб
    • 09.02.2016664.58 Кб
    • 09.02.2016105.47 Кб
    • 09.02.2016677.53 Кб
    • 09.02.20161.21 Mб
    • 09.02.20161.16 Mб

    Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

  8. Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

    Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

    • Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
    • Специфические требования к подбору руководителей проекта;
    • Обеспечение единой инновационной политики;
    • Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
    • Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию. Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Высокая гибкость и адаптивность систем; Сложные механизмы координации; Снижение риска ошибочных решений; Возможные конфликты из-за двойного подчинения; Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; Размытость ответственности по отдельному проекту; Возможность учета специфических условий региона; Сложность контроля работ по проекту в целом; Разграничение сфер ответственности; Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам. Кадровая автономия функциональных подразделений; Целевое руководство проектом на основе единоначалия. Матричная структура. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Применяются матричные структуры в следующих областях:
      • Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
      • Холдинговые предприятия. Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:
        • Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
        • Выделение состава функциональных служб и подразделений;
        • Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
        • Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
        • Обеспечение централизованного управления по объектам. Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Четкое разграничение по продуктам (проектам); Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; Высокие требования к коммуникации; Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения; Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; Ослабление персональной ответственности и мотивации; Благоприятные условия коллективного стиля руководства; Необходимость и опасность компромиссных решений; Простота разработки и реализации единой политики. Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых. Требования к построению структур управления:
        • Оперативность (т.е.

          управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

        • Надёжность.
        • Оптимальность.
        • Экономичность. Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.

          Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.Технология формирования структуры:

        • Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.
        • Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).
        • Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

          Стр 17 из 39 » Соседние файлы в предмете

          • 09.02.2016430.59 Кб
          • 09.02.2016145.55 Кб
          • 09.02.201610.89 Mб
          • 09.02.2016152.58 Кб
          • 09.02.2016304.71 Кб
          • 09.02.20161.05 Mб
          • 09.02.2016664.58 Кб
          • 09.02.2016105.47 Кб
          • 09.02.2016677.53 Кб
          • 09.02.20161.21 Mб
          • 09.02.20161.16 Mб

          Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

  9. 09.02.2016105.47 Кб
  10. 09.02.2016145.55 Кб
  11. Специфические требования к подбору руководителей проекта;
  12. Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
  13. 09.02.2016664.58 Кб
  14. Выделение состава функциональных служб и подразделений;
  15. Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
  16. При создании нового инновационного продукта;
  17. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий.

    Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

  18. Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
  19. Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
  20. 09.02.20161.21 Mб
  21. 09.02.2016152.58 Кб
  22. Надёжность.
  23. Оптимальность.
  24. Проведение масштабных НИОКР;
  25. 09.02.2016304.71 Кб
  26. Обеспечение единой инновационной политики;
  27. Экономичность. Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.

    Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.Технология формирования структуры:

  28. Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
  29. Холдинговые предприятия.

    Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления.

    Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

    • Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
    • Выделение состава функциональных служб и подразделений;
    • Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
    • Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
    • Обеспечение централизованного управления по объектам. Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Четкое разграничение по продуктам (проектам); Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; Высокие требования к коммуникации; Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения; Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; Ослабление персональной ответственности и мотивации; Благоприятные условия коллективного стиля руководства; Необходимость и опасность компромиссных решений; Простота разработки и реализации единой политики. Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых. Требования к построению структур управления:
    • Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
    • Надёжность.
    • Оптимальность.
    • Экономичность.

      Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.Технология формирования структуры:

    • Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий.

      Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

    • Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).
    • Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам. Стр 17 из 39 » Соседние файлы в предмете
      • 09.02.2016430.59 Кб
      • 09.02.2016145.55 Кб
      • 09.02.201610.89 Mб
      • 09.02.2016152.58 Кб
      • 09.02.2016304.71 Кб
      • 09.02.20161.05 Mб
      • 09.02.2016664.58 Кб
      • 09.02.2016105.47 Кб
      • 09.02.2016677.53 Кб
      • 09.02.20161.21 Mб
      • 09.02.20161.16 Mб

      Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

  30. Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

    Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Высокая гибкость и адаптивность систем; Сложные механизмы координации; Снижение риска ошибочных решений; Возможные конфликты из-за двойного подчинения; Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; Размытость ответственности по отдельному проекту; Возможность учета специфических условий региона; Сложность контроля работ по проекту в целом; Разграничение сфер ответственности; Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам. Кадровая автономия функциональных подразделений; Целевое руководство проектом на основе единоначалия. Матричная структура. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

    При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой.

    Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы.

    При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

    В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

    Применяются матричные структуры в следующих областях:

    • Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
    • Холдинговые предприятия. Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:
      • Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
      • Выделение состава функциональных служб и подразделений;
      • Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
      • Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
      • Обеспечение централизованного управления по объектам. Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Четкое разграничение по продуктам (проектам); Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; Высокие требования к коммуникации; Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения; Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; Ослабление персональной ответственности и мотивации; Благоприятные условия коллективного стиля руководства; Необходимость и опасность компромиссных решений; Простота разработки и реализации единой политики. Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых. Требования к построению структур управления:
      • Оперативность (т.е.

        управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

      • Надёжность.
      • Оптимальность.
      • Экономичность. Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.Технология формирования структуры:
      • Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий.

        Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

      • Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).
      • Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам. Стр 17 из 39 » Соседние файлы в предмете
        • 09.02.2016430.59 Кб
        • 09.02.2016145.55 Кб
        • 09.02.201610.89 Mб
        • 09.02.2016152.58 Кб
        • 09.02.2016304.71 Кб
        • 09.02.20161.05 Mб
        • 09.02.2016664.58 Кб
        • 09.02.2016105.47 Кб
        • 09.02.2016677.53 Кб
        • 09.02.20161.21 Mб
        • 09.02.20161.16 Mб

        Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

  31. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е.

    установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

  32. При создании нового предприятия;
  33. 09.02.20161.05 Mб
  34. 09.02.2016677.53 Кб
  35. Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

Дивизионная оргструктура

Из-за появление многопрофильных предприятий и расширения сфер деятельности международных корпораций, к концу XX века возникла острая необходимость в создании новых типов организационных структур. Одной из них стала дивизионная оргструктура, которой свойственно разделение сфер деятельности предприятия на подразделения/дивизии, во главе которых ставятся ответственные менеджеры. В состав дивизии может быть включено несколько тысяч работников, действующих в едином направлении.

Также дивизии могут быть разделены по территориальному признаку, особенно это актуально для международных . Подобной оргструктуре тоже минусы, самыми большими из которых являются слишком ветвистая система управления, дублирование функциональных обязанностей между подразделениями, а также тягость дивизий к формированию внутри себя иерархических оргструктур.

Существующие оргструктуры чаще всего являются смешанными. В рамках иерархических структуры могут существовать проектные подразделения, и наоборот — органическая структура может обладать элементами иерархической.

Что такое организационно-штатная структура

Организационно-штатная структура компании – это схематическое отображение ее подразделений в порядке существующей иерархии.

Она наглядно демонстрирует распределение ответственности и полномочий внутри организации, подчиненность одних структурных единиц другим.

Организационно-штатная структура каждой компании выстраивается в зависимости от специфики ее деятельности, вида производства, поставленных руководством целей.

«Черновая модель» организационно-штатной структуры компании обычно появляется еще на этапе разработки бизнес-плана: владельцем бизнеса определяется ряд первоочередных целей, стоящих перед новой компанией и определяющих основные функции: административные, производственные, финансовые и другие.

Именно они определяют потребность в тех или иных штатных единицах, распределение компетенций, количество подразделений компании, численность персонала в каждом из подразделений, перечень обязанностей сотрудников. В орг-штат структуре закрепляется функционал работников и распределяются зоны ответственности: кто и за что в данной компании отвечает.

Независимо от вида компании и масштаба конкретного бизнеса организационно-штатная структура должна отвечать основной стратегии развития предприятия, способствовать решению всех его производственных задач.

Недостатки

  1. Авторитарный стиль управления.
  2. Большая нагрузка на любого руководителя, независимо от иерархической ступени.
  3. Сложность коммунницирования между исполнителями.
  4. Руководитель имеет слишком узкую специализацию.
  5. Требования руководителю иметь высокий профессиональный уровень.

Обратите внимание!

Подобная схема управления используется не только в производственных предприятиях. Она ключевая во всех государственных структурах, в том числе в системе ЖКХ, государственных инспекционных структурах, например .

Функции и элементы оргструктуры


Независимо от вида главная задача организационной структуры – между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений. На схеме отражаются: Бесплатная консультация юриста по телефону По Москве и Московской области Санкт-Петербург и область Федеральный номер

  1. вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.
  2. подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
  3. уровни управления в виде ступеней;

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников).

Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.

Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:

  • гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
  • экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
  • простыми (с минимальным количеством уровней);
  • эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).

По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.

Разрабатывая схему, организация учитывает:

  1. производственные технологии;
  2. объем информационных потоков;
  3. обеспеченность ресурсами.
  4. рынки поставок и сбыта;
  5. организационно-правовую форму;
  6. вид, номенклатуру, ассортимент продукции;

Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми.

В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично.

С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную.

Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников. Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Преимущества и недостатки адаптивных и бюрократических структур

К числу бюрократических структур, которые также называют иерархическими, относятся линейные, функциональные, дивизиональные и др.

Среди адаптивных (органических) структур выделяют матричную, проектную, сетевую и др.

Характерные особенности этих оргструктур приведены в таблице 1.Таблица 1. Преимущества и недостатки бюрократических и адаптивных оргструктурБюрократическая структураАдаптивная структураПлюсы• Наличие четких связей между подчиненным и руководителем• Возможность полного контроля подчиненных• Оперативное реагирование на кризисные ситуации• Эффективная мотивация• Высокий уровень ответственности сотрудников• Инициативность персонала• Быстрый обмен информацией между сотрудниками разных уровнейМинусы• Медленное движение информации• Низкий уровень ответственности сотрудников• Безынициативность персонала• Борьба за власть• Вероятность неуправляемости• Трудности поиска квалифицированных сотрудниковВ целом организационные структуры предприятия (пример — бюрократические структуры) лучше соответствуют компаниям, функционирующим в условиях стабильной внешней среды, а органические — фирмам, вынужденным работать в условиях, которые меняются очень быстро.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур.

Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих.

Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта.

Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения. Преимущества:

  1. Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
  2. Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  3. Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
  4. Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  5. Сотрудники не работают на временной работе.
  6. Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.

Недостатки:

  1. Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  2. Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  3. Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  4. Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.
  5. Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  6. Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Поделиться Загрузить ещё

Пример описания организационной структуры предприятия

10 Организационная структура управления предприятия ООО «Стройинвестсервис» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 11.1.

Рис. 11.1 – Организационная структура ООО «Стройинвестсервис» Далее следует описать сущность представленной организационной структуры управления, а также привести её преимущества и недостатки. Для наглядности информации целесообразно представить её в табличном варианте. Таблица 11.9 – Преимущества и недостатки организационных структур управления Тип структуры Преимущества Недостатки Особенности Линейная Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.

Простота управления (один канал связи). Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Высокие требования к ру­ководителю, который дол­жен быть подготовлен все­сторонне. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Перегрузка информацией. Затруднительные связи между инстанциями.

Концентрация власти в управляющей верхушке. Эту структуру используют в малом бизнесе. Является обяза­тельным элементом всех видов структур.

Линейно-штабная Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостаточно четкая от­ветственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.

Тенденция к чрезмерной централизации.

Сохранение высоких тре­бований к высшему руководству, принимающему ре­шения. Включает в себя специально соз­данные при ли­нейных руководи­телях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планиро­вания, социологи­ческую, юридиче­скую службы Функцио­нальная Создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планиро­вания, социологи­ческую, юридиче­скую службы Функцио­нальная Создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.

Требует высокой компе­тентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

Требует от руководителя предприятия большой ра­боты по координации всех управленческих подразде­лений. Решение задач стратеги­ческого Функциональная структура не по­лучила распро­странения в практике управления.

Может быть ис­пользована лишь в малом бизнесе Продолжение таблицы 11.9 Тип структуры Преимущества Недостатки Особенности Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля. характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изме­няющимся внешним усло­виям.

При этом производствен­ные подразделения полу­чают распоряжения от раз­ных управленческих звеньев.

Это нарушает принцип единоначалия, может по­влечь безответственность как производственных, так и управленческих работников. Линейно-функцио­нальная Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рацио­нальную специализацию управленческих звеньев. Освобождает главного ли­нейного менеджера от глубокого анализа проблем.

Возможность привлечения консультантов и экспертов. Отсутствие тесных взаи­мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

Недостаточно четкая от­ветственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая сис­тема взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации. Является наиболее распространенной.

Применимана предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства. Дивизио­нальная: — по продукту, — по потреби­телю, — по региону Более тесная связь произ­водства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

Возникновение у подразделений конкурентных преиму­ществ малых фирм Рост иерархичности, вер­тикали управления.

Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.Дублирование работ для разных подразделений.Сложность управления.Трудности в подборе це­левого менеджера, обла­дающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

Тенденция при­способления структур управления к конкретным условиям произ­водства или про­движения продукции заслуживают внимания. Особенно при формировании транснациональных компаний.

Продолжение таблицы 11.9 Тип структуры Преимущества Недостатки Особенности Программно-целевая Высокая целевая ориентация.

Специализация. Концентрация необходимых ресурсов. Связанность ресурсов до завершения работ.

Трудность нахождения применения высвобожден­ным ресурсам Централизованный тип применяется редко. Координационный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур Матричная Возможность быстро реагировать и адаптироваться к из­меняющимся внутренним и внешним условиям организации.

Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программ­ных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами. Рациональное распределе­ние ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и про­граммно-целевыми органами. Является наиболее гибкой формой управления.

Сложная структура сопод­чинения, в результате чего возникают проблемы, свя­занные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение. Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе. Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.

Возникновение конфлик­тов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

Применяется в основном в науко­емких отраслях. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Непригодна для работы в критиче­ских ситуациях. Далее целесообразно привести описание должностных обязанностей руководителей и специалистов предприятия.
Далее целесообразно привести описание должностных обязанностей руководителей и специалистов предприятия.

10 Рекомендуемые страницы:Читайте также:: Основных причин три.: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе.: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней.: Вы можете самостоятельно управлять стрессом!

Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас.

Рис. 1. Пример организационной структуры управления линейного типа

Пример структуры управления такого вида изображен на рис.

1. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

  • чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
  • высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
  • Минусы:
    • ;
    • чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
    • отсутствие вспомогательных служб;
    • отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
    • высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
  • очень четкая система взаимосвязей типа «начальник — подчиненный»;
  • простота построения самой структуры;
  • отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
  • быстрая реакция на прямые приказания;
  • отсутствие вспомогательных служб;
  • явно выраженная ответственность;
  • Плюсы:
    • очень четкая система взаимосвязей типа «начальник — подчиненный»;
    • явно выраженная ответственность;
    • быстрая реакция на прямые приказания;
    • простота построения самой структуры;
    • высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.
  • ;
  • высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.