Как увеличить производительность труда работников

Как увеличить производительность труда работников

Как составляется программа повышения производительности труда на предприятии


Разработка программы повышения производительности труда является важным этапом при создании условий для реализации всех социально-экономических факторов, влияющих на производственный процесс. При подготовке программы повышения производительности труда используйте ряд подготовительных мероприятий:

  • определение используемых методов повышения производительности труда;
  • определение конкретных сроков для достижения поставленных целей.
  • постановка для отдельных подразделений задач, позволяющих проверить результаты деятельности;
  • документальное оформление основных задач организации и целей повышения производительности труда;

Процесс управления производительностью труда тесно соприкасается со следующими производственными моментами:

  1. бухгалтерский учет и финансовый контроль;
  2. функциональная кадровая политика, специалисты, организующие качество трудовой жизни.
  3. управление качеством в масштабах компании;
  4. планирование мероприятий, направленных на повышение эффективности труда;
  5. мониторинг экономичности и изменения трудозатрат;

Успешность программы повышения производительности труда во многом зависит от действий менеджмента.

Однако при непосредственной разработке требуется участие и представителей руководства, и ключевых сотрудников компании.

Общая заинтересованность всего коллектива в данном процессе способствует повышению эффективности процесса управления производительностью предприятия.

Вас также может заинтересовать:

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом.

Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года. Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонус­ный фонд.

Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда Основание Название Описание Для начисления бонуса Производительность труда Фактическая процентная доля выполнения плана за месяц для всего производства Для изменения бонуса Абсентеизм Любое отсутствие на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска Качество продукта Процент брака от общего количества выпущенной продукции При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя.

Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха. Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников. Основные преимущества данной системы:

  1. прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
  2. возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».
  3. соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат. В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям.

Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Критерии оценки

Чтобы правильно определить величину эффективности труда сотрудников, необходимо знать важнейшие критерии для ее оценки. Таковых семь:

  • Экономичность. Выражает, насколько оправдано и экономично предприятие расходует свои ресурсы.
  • Качественность трудовой жизни. Немаловажный критерий, которым недобросовестные работодатели пренебрегают для увеличения объемов производства. Он показывает, насколько грамотно организован процесс работы и отдыха сотрудников. В тяжелых промыслах и в строительстве пути повышения производительности труда, связанные с качеством трудовой жизни, особенно актуальны. На крупных предприятиях для оценки данного аспекта часто используют анонимные опросы, в которых каждый может высказать замечания и предложения в адрес руководства.
  • Прибыльность. Соотношение фактических к полученной практически прибыли.
  • Действенность. Иллюстрируют, насколько эффективно компания может достигать намеченных целей и каковы ее
  • Собственно производительность. Соотношение между объемом трудозатрат и объемом полученного товара или оказанных услуг.
  • Качественность. Соотношение между ожидаемыми и фактическими результатами деятельности компании.
  • Инновационность. Отражает политику предприятия касательно внедрения нововведений в организацию производственного и трудового процесса. Важно, чтобы при внедрении инноваций велась статистика, иллюстрирующая разницу в количестве прибыли до и после нововведений.

Спасёт цифровизация?

По данным директора одного из филиалов компании HeadHunter Ирины Веретенниковой, производительность труда в России выше, чем в развивающихся странах, однако ниже, чем в США, Германии, Франции и т.д.

Но это усреднённые показатели.

«Слишком много факторов, положительно либо отрицательно влияющих на неё, в каждой отдельной компании, – комментирует Веретенникова. – В первую очередь, это уровень образования и профессиональных навыков персонала. Но, к сожалению, программы в вузах и ссузах пока не успевают за стремительно меняющимися бизнес-процессами, связанными с использованием новейших технологий.
Но, к сожалению, программы в вузах и ссузах пока не успевают за стремительно меняющимися бизнес-процессами, связанными с использованием новейших технологий. Молодые специалисты не всегда обладают необходимыми познаниями».

Статья по теме Также, по мнению эксперта, не каждый работодатель умеет мотивировать своих подчинённых. При наличии соответствующего опыта и образования, но отсутствии необходимых стимулов к работе сотрудник не покажет всего, на что он способен. «В ближайшем будущем производительность труда будет расти, потому что страна потихоньку выходит из экономического кризиса, – полагает Веретенникова.

– К тому же многие компании занимаются автоматизацией и роботизацией, часть функционала специалистов берут на себя компьютерные программы, умные машины. Они работают быстрее, исключают возможность ошибок по причине человеческого фактора, повышают качество выполнения задач.

Цифровизация – это своего рода инвестиции в производительность труда.

Именно поэтому она будет расти не столько в конкретных отраслях, сколько в тех компаниях, которые быстрее внедряют информационные технологии. Если пересмотреть подход к обучению и мотивации персонала, подумать над тем, какие виды работ можно автоматизировать, поднять производительность труда можно без проблем».

Карьера

Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя.

К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы просто увеличить зарплату особенно продуктивным сотрудникам. Данная глава из книги Роберта Чалдини «Психология убеждения.

Данная глава из книги Роберта Чалдини «Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех» любезно предоставлена для публикации Издательским домом «Питер». Подробнее о книге на странице издательства Другой вариант — поощрить какого-то служащего, включив его в программу участия в прибылях.

Также можно обеспечить лучшим работникам общественное признание, предложив им значимые при​зы, например iPhone, дополнительные выходные или даже обед с пре​зидентом компании. Хотя подобные приемы могут быть вполне эффективны, у них есть и недостатки. Например, поощряя сотрудников с помощью финансо​вых стимулов, вы можете создать этим новые ориентиры на будущее.

Работник, который однажды получил высокую плату за выполнение какой-то задачи, скорее всего, станет надеяться, что подобные де​нежные поощрения ждут его и в дальнейшем, а если их не будет, его мотивация понизится. Поэтому финансовые стимулы порой могут способствовать разрушению любой внутренней мотивации служащих.
Поэтому финансовые стимулы порой могут способствовать разрушению любой внутренней мотивации служащих.

Но, пожалуй, еще важнее этого соображения тот простой факт, что финансовые стимулы дорого обходятся организации. В то же время исследования ученых-бихевиористов показывают нам, что, добавив к рецепту производительности один-единственный ингредиент, вы сможете значительно улучшить результат и притом совершенно бесплатно.

Все, что вам для этого потребуется, — одно маленькое изменение, которое займет всего пять минут. Помните Адама Гранта, профессора Уортонской школы бизнеса, ко​торого мы упоминали в главе 6?

Он полагал, что работники часто не могут реализовать свой потенциал из-за одного очень важного, но отсутствующего в их деятельности компонента: они утратили ощу​щение значимости и содержательности своей работы.

Грант пришел к выводу, что если им напоминать о том, почему их работа важна, то их мотивация и, как следствие, производительность заметно возрастут. Чтобы проверить эту идею, он провел исследование в колл-центре университета, работники которого занимались поиском потенци​альных жертвователей в фонды поощрительных стипендий.

Сначала Грант произвольно разделил служащих колл-центра на три группы. Первая группа читала истории, написанные другими служащими, которые рассказывали о личных выгодах, полученных ими от этой работы.

Как правило, сотрудники писали о полученном ими пакете финансовой помощи и о возможностях для развития личных навыков и знаний, которые дала им работа. Эту группу Грант назвал «группой личной выгоды».

Другая группа читала истории, написанные студентами, которые по​лучали стипендии как раз из средств, найденных этими служащими. Студенты рассказывали, как приобретенные знания оказали чрез​вычайно положительное воздействие на их жизнь, дав им способ до​стигнуть желанных целей и осуществить мечты, которые в противном случае так и остались бы невыполнимыми.

Эту группу Грант назвал «группой значимости задания». И наконец, еще одна, контрольная, группа вообще не читала никаких историй. Впоследствии Грант подсчитал число твердых обещаний сде​лать пожертвования и реальное количество средств, собранных всеми сотрудниками колл-центра за неделю до исследования и месяц спустя.

То, что он обнаружил, было просто поразительным. У контрольной группы и у «группы личной выгоды» результаты были практически одними и теми же до и после эксперимента: они получили примерно одинаковое количество обещаний и реально заработанных средств.

А вот «группа значимости задания» за неделю добилась более чем двукратного увеличения обещаний пожертвования: они получили 23 вместо обычных 9.

И реальных денег они за ту же неделю зарабо​тали намного больше: 3130 долларов вместо 1288. Так что же такого особенного было в этом подходе, который привел к столь невероятному росту результативности? Дальнейший анализ показал: причина в первую очередь в том, что служащие, прежде работавшие без особо сильной мотивации, стали буквально рваться в бой, ознакомившись с трогательными личными историями студен​тов.
Дальнейший анализ показал: причина в первую очередь в том, что служащие, прежде работавшие без особо сильной мотивации, стали буквально рваться в бой, ознакомившись с трогательными личными историями студен​тов. Воочию убедившись в положительных результатах своей дея​тельности, они как пришпоренные принялись делать больше звонков в час, обзванивали больше людей и, как следствие, собрали больше пожертвований.

Этот опыт может послужить вам наглядным уроком во всем, что ка​сается необходимости мотивировать других людей. Вне зависимости от того, идет ли речь о частной корпорации, работе в общественном секторе или о социальном предприятии, значимость и содержатель​ность можно найти в любой деятельности. Поэтому небольшое изменение, которое мы рекомендуем руко​водству, — это совершить несколько простых шагов, гаран​тирующих, что служащие не потеряют ощущения важности своего труда.

Что же это за шаги? Фирмам, которые еще не распространили у себя практику запрашивать письменное мнение клиента о том, насколько полезными оказались для него конкретный работник, продукт или услуга, мы советуем заняться этим немедленно. Тем, кто уже практикует этот подход, сопровождая его, возможно, вывешиванием отзывов и мнений на доске объявлений, можно поре​комендовать другое маленькое изменение, которое способно оказать большое влияние. Лучше не оставлять эти сведения на волю случая в надежде, что служащие поспешат их прочесть, а самому заинтере​совать ими сотрудников.

Точно так же, как Адам Грант в ходе своего эксперимента привлек внимание работников колл-центра к историям, связанным с результатами их усилий, любой другой руководитель может перед началом каждого рабочего совещания зачитывать отзыв какого-нибудь клиента о хорошо проделанной работе. С учетом идей, которые мы обсуждали в главе о стратегии обязатель​ства, еще более действенным, возможно, было бы попросить сотруд​ников скомпоновать свои самые любимые истории в своеобразный сборник, чтобы они сами, а не руководитель, читали их вслух. Еще один вариант, который мог бы прийти в голову мудрому руко​водителю, — пригласить клиентов самих рассказать свои истории, чтобы сотрудники могли лично пообщаться с теми, кому помогли.

В наши дни благодаря таким технологиям, как Skype и FaceTime, клиентам не придется даже приходить для этого в офис компании, поэтому люди, работающие, например, в Эймсе, штат Айова, легко смогут ознакомиться с результатами своей деятельности на благо тех, кто находится в Найроби, Кения. О достоинствах этого подхода свидетельствует все то же исследование Адама Гранта, который дал сотрудникам колл-центра возможность встретиться со студентами лицом к лицу и услышать их истории, которые мощно сказались на мотивации и способствовали успеху. Сферы применения этой важной мелочи бесчисленны.

Так, фармацев​тические компании могли бы постоянно напоминать своим коммер​ческим представителям о значимости их труда для пациентов, прося последних описывать, как улучшилась их жизнь благодаря примене​нию того или иного лекарства. Социальные работники и помощники по дому будут, вероятно, чувствовать себя более нужными, если станут из первых рук узнавать, насколько благодаря им переменилась жизнь их подопечных. Наконец, подводя итог своим опытам в колл-центре, Грант описал один грустный плакатик, который видел над чьим-то столом.

Он гласил: «Хорошо сделать свою работу — это как обмочить темные штаны.

Возникает теплота, которую замечаешь только ты». Так что вполне возможно, что самое простое, но в то же время самое важное изменение, на которое может пойти руководитель, — это просто го​ворить «вы молодцы» своим служащим, если они делают доброе дело.

Таким образом, если положительный отзыв со свежим впечатлением действительно может стать важнее отрицательного, то продавцам и поставщикам услуг стоит внести одно маленькое, но существенное изменение в принципы своей работы, а именно — поощрять клиентов делиться мнением о продукте или услуге незамедлительно после того, как он их опробует, и не забывать сообщать об этом в своем отзыве.

Скажем, рестораны часто указывают на счете адрес своего сайта, при​глашая посетителей оставлять отзывы. Исследователи пришли к выводу, что непривычная формулировка вроде

«Если вам у нас понравилось, оставьте, пожалуйста, отзыв на Yelp или TripAdvisor и скажите, что были у нас сегодня!»

вместо обычной «Если вам у нас понравилось, оставьте, пожалуйста, отзыв на Yelp или TripAdvisor» может оказаться тем самым маленьким из​менением, которое со временем принесет вам большие дивиденды. А веб-менеджерам интернет-магазинов стоит после заключения сделки присылать клиенту ссылку, приглашающую выложить на сайт отзыв о своем впечатлении.

Можно также воспользоваться всплы​вающим окном, которое напоминало бы покупателю, что его отзыв получит больше лайков, если он подчеркнет, что сделал покупку со​всем недавно.

Тем людям, которые оставляют в Интернете рецензии на книги, тоже должно быть выгодно вставлять в эти отзывы упоминания о свежести своих впечатлений. Это принесет пользу не только авторам рассматри​ваемых книг, но и самим рецензентам, поскольку число положитель​ных ответов на их рекомендации, скорее всего, увеличится. В такой ситуации вам остается лишь решить, какой из книг вы приметесь петь дифирамбы.

Не забывайте, мы рассчитываем на вас!

Почему важен показатель производительности

В структуре нашей компании, работающей по принципу полного цикла, функционирует собственное производство, где с нуля изготавливается спортивно-развлекательное оборудование.

Поскольку результатом нашей работы является реальное изделие, с показателем производительности труда напрямую связаны эффективность и успешность бизнеса. В нашем случае производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной в единицу времени, так называемой выработкой продукции. Поэтому от этого показателя во многом зависят рентабельность, а также сроки производства и качество продукции.

Чем в условиях высокой конкуренции мы не можем позволить себе рисковать.

Факторы, влияющие на производительность

Производительность труда зависит от:

  • Тайм-менеджмента. Откровенно говоря, управление временем — важное умение для любого сотрудника компании, от рядового слесаря до топ-менеджера. Планирование своего рабочего времени — это именно тот навык, которого не хватает всем выходцам из СССР.
  • Квалификации сотрудников. Зачастую намного выгоднее нанять на более высокую ЗП опытного профессионала, чем взять двух новичков и выращивать их до нужного уровня. К тому же после получения достаточной квалификации они наверняка перейдут на новое место работы.
  • Системы мотивации. Здесь все просто — есть определенные нормы выработки, при достижении которых сотрудник получает свою зарплату. При превышении планов положена премия. Эта система отлично действует, главное, правильно рассчитать граничные рамки норм.

Как видите, факторы роста производительности труда достаточно банальны, но их старательно игнорируют на большинстве предприятий в СНГ.Правильная мотивация позволит увеличить производительность и достигнуть отличных результатов

Как мотивировать сотрудников?

Движущей силой предприятия является мотивация сотрудников, благодаря чему каждый работник стремится отдаваться делу полностью.

Влиять на персонал можно двумя способами:

  1. Самостоятельно определить ценности каждого сотрудника. Для кого-то в приоритете карьерный рост, для другого – возможность обучения, для третьего – совмещение работы с хобби (например, любитель рисовать может вносить дизайнерские идеи), для четвертых – материальный доход и т. д. То есть нужно сделать всё возможное, чтобы вызвать азарт к работе.
  2. Выбрать неформального лидера, который будет вести переговоры с рабочими. Если проще, то объяснять целесообразность тех или иных действий, внушать правильные мысли. Это должен быть человек, которому доверяют.

Лучшие мотивационные действия для штата сотрудников разного уровня:

  1. Желательно проводить общие собрания по оповещению всех сотрудников – они должны знать, как обстоят дела на производстве, к чему стремиться, что изменить. Коллектив должен принимать прямое участие в жизни компании, что натолкнет их на мысль, что их мнение не безразлично.
  2. Похвала всегда стимулирует стремление работать в полную силу.
  3. Грамотный руководитель лично общается с рабочими, благодаря чему получает заслуженное уважение. Поэтому люди прислушиваются к его мнению и требованиям.
  4. Опытные руководители мотивируют большие коллективы при помощи графических стендов, которые визуализируют работоспособность каждой бригады/цеха/отдела.

    На стенде должен присутствовать график выполнения и перевыполнения плана, трудозатраты, потребляемые ресурсы. Таким образом, каждая отдельная ячейка стремится в передовики (эта психологическая уловка известна еще с советских времен).

  5. Также можно организовать подобные стенды в отделах, где содержится информация о лучших работниках.
  6. Поздравлять сотрудников со знаменательными датами.
  7. Обеспечение всем необходимым для рабочего процесса. Например, если оборудование часто ломается, то интерес к такой работе снижается.

    Лучший выход – заменить аппаратуру или провести капитальный ремонт.

    Не должно быть простоя из-за нехватки тех или иных материалов.

  8. Создание благоприятных условий труда – обеспечение униформой, гигиеническими требованиями, приемлемым графиком работы, перерывом.

    Обязательно позаботиться о комнате отдыха, что вынудит сотрудников по достоинству оценить отношение руководителя.

    При необходимости заменить мебель в офисе.

  9. Вовлечение в новые проекты порождает азарт и стремление продемонстрировать окружающим свои способности.
  10. Чтобы устранить существующие проблемы, необходимо советоваться с рабочим персоналом. Например, человек, работающий за станком, владеет большей информацией, нежели его начальник, который посещает совещания.

    Следовательно, он не может донести сведения в идеальной точности до высшего руководства.

  11. Присваивать внутренние звания – лучший менеджер, лучший сварщик, лучший консультант и т.