Деловая оценка персонала кратко

Лекция 19. Сущность, цели и методы деловой оценки персонала


5 Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не воскликнуть: «Отлично придумано!», — и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку – он что-то значит.

Ли Якокка Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка является важнейшей составляющей процессов отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: 1) оценку кандидатов на вакантную должность; 2) текущую периодическую оценку сотрудников организации (оценку результативности труда).

Оценка результативности труда – направление деловой оценки персонала организации по уровню эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. При этом учитываются: — показатели непосредственных результатов труда; — показатели условий достижения результатов труда; — показатели профессионального поведения; — показатели, характеризующие личностные качества. Цели оценки результативности труда: — поддержание требуемого уровня эффективности работника; — стимулирование повышения квалификации работника; — отслеживание руководителем качества труда подчиненных; — база для решения вопросов по заработной плате и премиям; — основа для корректировки всей работы с кадрами.

Основными принципами эффективной оценкисчитаются: — направ­ленность на улучшение работы; — тщательная подготовка; — конфиден­циальность; — всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; — разумное сочетание похвалы и критики; — надежность и унифицированность критериев, достовер­ность методов. Таблица 9 Деловая оценка как инструмент управления Управленческие задачи Результаты деловой оценки 1.

Подбор кадров — оценка личных качеств претендентов; — оценка квалификации претендентов. 2. Определение степени соответствия занимаемой должности — переаттестация работников; — анализ рациональности расстановки работников; — оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей; — оценка работника после завершения испытательного срока, стажировки.

3. Улучшение использования кадров — определение степени загрузки работников, использование по квалификации; — совершенствование организации управленческого труда. 4. Выяснение вклада работников в результаты работы — организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования); — установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации — прогнозирование продвижения по службе работников; — формирование резерва на выдвижение; — отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение; — необходимость повышения квалификации и ей направленность, — разработка программ повышения квалификации работников управления; — оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации. 6. Улучшение структуры аппарата управления — обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении; — проверка нормативов численности; — обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации; — разработка и уточнение должностных инструкций. 7. Совершенствование управления — совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.); — повышение ответственности работников; — укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал. Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадици­онные.

Первые сфокусированы на отдельном работнике вне органи­зационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцени­ваются в рамках группового взаимодействия, где в результате ими­тации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности.

При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навы­ков.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обо­снованности форма может заполняться сотрудником службы персо­нала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководи­телем работу аттестуемого.

Такая практика обеспечивает единооб­разие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат. Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме осно­вывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место.

В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок.

Вариантом метода анкет может быть за­полнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формиру­ют комплексную оценку деловых и личных качеств. Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как: — про­изводительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); — личные свойства (общительность и проч.); — характер взаимоотношений в коллективе (с коллега­ми, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; — надежность (точность, акку­ратность, соблюдение рабочего графика); — инициативность (склон­ность к самостоятельной работе, смелость); — уровень квалификации и знаний (специальных, экономичёских, управленческих); — организа­ционные навыки (умение планировать, координировать, контроли­ровать); — психологические качества (самостоятельность, принципи­альность); — общественная активность.

Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как: — про­изводительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); — личные свойства (общительность и проч.); — характер взаимоотношений в коллективе (с коллега­ми, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; — надежность (точность, акку­ратность, соблюдение рабочего графика); — инициативность (склон­ность к самостоятельной работе, смелость); — уровень квалификации и знаний (специальных, экономичёских, управленческих); — организа­ционные навыки (умение планировать, координировать, контроли­ровать); — психологические качества (самостоятельность, принципи­альность); — общественная активность. В известной американской компании «Контрол Дейта» для ме­неджеров среднего уровня устанавливаются следующие критерии оценки: навыки планирования и координации; управления в кризисных ситуациях, администрирования, обучения подчиненных, кон­троля за их деятельностью и делегирования полномочий, общительность, обеспечение здорового морально-психологического климата, координация усилий и кооперация в использовании организацион­ных ресурсов, представительство вне организации, настойчивость в достижении целей, приверженность целям и политике организации, отношение к новому и т.п.

Все эти факторы конкретизируются и тесно привязываются к должностным обязанностям.

Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30-33, иначе оценить их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работ­ника.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.). Описательный метод предполагает тельную характеристику достоинств и может комбинироваться с предыдущим. Метод решающей ситуации, используемый, в основном в прямой оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы.

С ними как с эталоном сопоставляется поведение оценива­емого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемые как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалифи­кацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе.

Она разделяется при этом на отдель­ные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемые как успешные и неус­пешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруд­нику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений. Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оцени­вается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом запол­няются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Од­нако этот метод потенциально конфликтен.

В качестве примера метода оценочного интервью можно привес­ти «четырехфакторное интервью», практикуемое в США. Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: 1) интеллект (критичность, логичность, сообразительность, во­ображение, продуктивность); 2) мотивация (интересы, ценности, увле­чения); 3) темперамент (настойчивость, решительность, самооблада­ние, общительность, замкнутость, эмоциональность); 4) опыт (образо­вание, навыки).

В рамках структурированного интервью всем претендентам за­даются одни и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекаю­щих из содержания работы критериев (например, в баллах). Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам пред­лагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае.

Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новы­ми идеями: Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.).

Критериями оценки при этом являются способность орга­низовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы. Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику при­ходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9-15 человек.

Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты – менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредст­венные руководители склонны необъективно относиться к подчи­ненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают тре­бования должности.
Кроме того, они лучше понимают тре­бования должности. Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испыту­емому предлагается провести собеседование с несколькими «канди­датами на работу» и соответственно решить вопрос.

Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работни­ков.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценоч­ных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу трениро­вок для их развития и совершенствования. Центры оценки персонала – специальные независимые структу­ры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на ком­мерческой основе.

Они привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, кото­рые могут не заметить посторонние.

При их участии и под их руко­водством предварительно отобранная группа из 10-12 человек про­ходит в течение 2-3 дней тестирование по специальной программе. В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лич­ные впечатления и выносят общую оценку. Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим образом: 1.

Игра по распределению ограниченных материальных и финан­совых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работ­ника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного». Она показывает способность данного лица убеждать других.

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входя­щим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый. 4. 30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в фирму 5.

Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным про­блемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продви­жение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли кон­сультанта.

Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации.

Надежность рекомендаций оценочных центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%.

Считается, что они позволяют снизить число оши­бок при принятии кадровых решений, облегчают выявление способ­ных людей, концентрируют внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.

По итогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками.

Существует три основных подхода к таким беседам. 1. «Расскажи – продай». Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.

2. «Расскажи – послушай». Работнику сообщаются результаты оценки, и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его сопротивление, улучшается отношение к руководите­лю, увеличивается вероятность изменить взгляды. 3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулиру­ют заниматься своим ростом и развитием, однако это может натолк­нуться на его нежелание и недостаток у него идей.

5 Рекомендуемые страницы:Читайте также:: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней.: Основных причин три.: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация.: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной.

Факторы, влияющие на оценку

Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке. Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

  • Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
  • Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
  • Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
  • Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.
  • Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.

Интересно.

41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект. Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно. Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.

Деловая оценка персонала

показатели личностных качеств – свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: “На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности” [1].

Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты. Система оценки, действующая в организации, призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении.

Процесс оценки позволяет выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. С одной стороны, он позволяет собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения работников, а с другой — повысить их мотивацию, скорректировать производственное поведение сотрудников и получить основания для их материального поощрения 1.

Оценивая работу, мы в той или иной степени оцениваем и рабочее поведение персонала. Оценка рабочего поведения основывается на том положении, что существуют эффективные и неэффективные виды поведения, определяющие успех выполнения той или иной работы (или мешающие достижению установленных показателей) При этом основным показателем эффективности рабочего поведения являются результаты, к которым оно приводит.

Для продавца, например, результатом будет достигнутый им уровень продаж, для руководителя — основные показатели работы возглавляемого им подразделения и т.п. При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить.

Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения:

«Критерий — это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства»

, которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» 2.

Проще говоря, критерии — это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев. Общеорганизационные и специализированные критерии.

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников.

Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные).

Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах — методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности. Количественные и качественные критерии. В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника 3.

В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника 3.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов.

Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов. При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. К качественным критериям оценки относят: — качество работы.

Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы; — индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы.

При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др.

При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.
Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий.

Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми.

Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям.

К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей.

Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

Интегральные и простые критерии.

Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, — это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой.

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Критерии оценки — это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа.

Критерии, если это возможно, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до каждого вновь принятого работника компании. Критерии оценки — это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Во многих компаниях степень соответствия деятельности критериям оценки разделяют на пять уровней. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией. E-exceptional. Работа превосходит ожидания — 5-й уровень.

A-above Expectations. Работа также в той или иной степени превосходит все ожидания — 4-й уровень. S-solid performance. Выполняются все требования и иногда даже более -3-й уровень. Improvement needed. Работа не всегда отвечает требованиям — 2-й уровень.

Unsatisfactory Работа ниже ожиданий. Трудности должны быть обсуждены во время оценки -1-й уровень. Критерии оценки помогают ответить на вопрос: каким образом руководитель и сотрудник могут узнать, насколько хорошо сотрудник справляется со своими обязанностями? Когда разработаны критерии оценки, и руководитель, и сотрудники компании знают, что ожидается от их работы.
Когда разработаны критерии оценки, и руководитель, и сотрудники компании знают, что ожидается от их работы.

Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи руководителя с его подчиненными, что в свою очередь способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Существует несколько подходов к разработке критериев оценки. Критерии оценки, как правило: — разрабатываются руководителем и специалистом службы персонала; — разрабатываются совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу.

Один из основных подходов предполагает, что менеджер разрабатывает критерии оценки совместно со своим руководителем и специалистом службы персонала.

«От специалистов кадровой службы совместно с руководителем. требуется тщательно проработать систему критериев оценки и проводить в последующем ревизию и корректировки по мере необходимости. Отобраны должны быть наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или группе должностей» 4.

Затем критерии оценки обсуждаются с сотрудниками, учитываются их комментарии и вопросы. Следующий подход предполагает совместную работу сотрудников и руководителя по выработке критериев оценки деятельности сотрудника. Преимущества этого подхода существенны.

И руководитель, и сотрудник вносят значимую информацию в процесс разработки критериев оценки, в результате чего разработанные критерии имеют больше шансов быть принятыми работниками.

Когда критерии оценки работы разрабатываются совместно с сотрудниками, которые выполняют эту работу, скорее всего, эти критерии: — будут более соответствовать особенностям конкретной работы; — отражать, учитывать условия и содержание работы; — будут понятны и для руководителя, и для сотрудников; — будут приняты сотрудниками. Понимание того, что от тебя хотят, ведет к лучшему выполнению работы. Руководитель принимает окончательное решение после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала.

Совместная разработка критериев оценки с сотрудниками желательна, но не всегда возможна. Однако общее признание и осознание критериев оценки необходимо. К процессу совместной разработки критериев оценки той или иной деятельности привлекаются все те сотрудники, для работы которых разрабатываются эти критерии.

Для прозрачности и постоянства имеет смысл объединяться с представителями других отделов, которые выполняют подобные функции.

Перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника. Необходимо, чтобы все сотрудники понимали и знали процесс оценки.

Важно, чтобы сотрудники осознали значимость совместной работы по разработке критериев оценки для оценки их деятельности, что их рекомендации важны и будут приниматься во внимание.

Кроме того, важно заметить, что окончательное решение все-таки принимает руководитель.

Описание критериев необходимо для того, чтобы в организации все одинаково понимали, о чем идет речь.

Рекомендуем прочесть:  Пенсия сегодня будет или нет

Зачастую в одно и то же понятие и словосочетание разные сотрудники организации вкладывают разный смысл. То есть при отсутствии единого понимания может случиться, что каждый аттестующий оценивает сотрудников по своей собственной системе оценок. Письменное описание критериев служит лишь как инструмент для достижения единого понимания.

Оно выступает в качестве «словаря» принятых в организации терминов. Кстати, не только в отношении процедуры оценки многие организации обзаводятся такими словарями, в которые включают термины и выражения, принятые в организации, зачастую не совсем понятные постороннему человеку или новому сотруднику.

При разработке критериев каждый участник должен располагать следующими документами: — копия должностной инструкции (критерии должны соответствовать содержанию работы, для этого необходимо провести анализ соответствия содержания работы должностной инструкции); — копия миссии и целей отдела (критерии должны соответствовать целям организации, при этом они могут изменяться в связи с изменением целей и приоритетов организации); — форма для оценки деятельности.

Важно отметить, что необходимо разрабатывать критерии к целой рабочей функции, а не к конкретным задачам.

Поэтому важно сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, который необходимо достигать, занимая эту должность.

Деятельность, которая будет удовлетворять этим критериям, получит рейтинг хорошо выполненной, успешной работы.

Кроме того, можно также сформулировать то поведение и те результаты, которые будут превосходить ожидания, или, наоборот, не оправдывать их.

В последнем случае это так называемые отрицательные критерии: неудовлетворительные отзывы клиентов и коллег, конфликты и т.д. Критерии должны быть написаны четким ясным языком, учитывая специфическое поведение и действия, которые будут отвечать требованиям той или иной деятельности, а также превосходить ожидаемые результаты. При выработке критериев, которые можно было бы использовать для оценки рабочих результатов персонала, следует придерживаться определенных правил.

— Отбор показателей, которые наиболее точно характеризуют рабочие результаты оцениваемых категорий персонала. К этой работе следует привлекать самих работников и руководителей подразделений, поскольку именно эти люди лучше других знают содержание оцениваемой деятельности и могут определить, в какой степени достигнутые результаты отвечают установленным требованиям, какие способы оценки рабочих показателей подойдут лучше других. — Набор критериев оценки, для каждого из которых известны его достоинства и недостатки, полезнее, чем выработка одного общего, но имеющего определенные ограничения критерия оценки рабочих показателей.

— Совокупность критериев, используемых для оценки рабочих результатов сотрудника, должна отражать тот вклад, который внес данный работник в работу подразделения (организации), и служить основой для установления различий между работниками, имеющими разный уровень рабочих показателей. — Желательно, чтобы оценочные критерии опирались не только на экспертную оценку руководителей, но и на доступные объективные показатели работы (например: производительность, отсутствие претензий со стороны клиентов и др.).

— При оценке степени успешности работников важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности.

Различительная способность критериев оценки может зависеть от разных факторов: специфики профессиональной деятельности, стажа работы и др.

Так, один показатель, например обучаемость, может хорошо разделять кандидатов на вакантную должность или новичков и плохо разделять работников, уже адаптировавшихся к работе в организации. В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между работниками по характеристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др. Критерии оценки пишутся для конкретной должности, а не для человека.

Критерии должны быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет.

Выделяют несколько параметров, которые должны учитываться при разработке критериев оценки деятельности сотрудника. 1. Критерии оценки зависят от времени (сроки выполнения задания), затрат (бюджет, ограничения), качества (субъективные и объективные оценки качества, особенно при обслуживании клиентов), количества (как много и другие количественно измеряемые оставляющие).

2. Критерии привязаны к критическим показателям в работе. Очень редко, когда устанавливают показатели отлично от работы.

Трудно спрогнозировать, каких результатов можно достичь.

3. Критерии должны учитывать специфические особенности (показатели), на основе которых будет сделан вывод о том, что работа успешно завершена и достигла поставленных перед ней целей. Среди таких показателей можно выделить: «необходимая информация была предоставлена вовремя»; «работа была сделана вдвое быстрее» и т.д. 4. Критерии оценки должны относиться к должностным обязанностям и рабочим функциям сотрудника.

5. Критерии оценки должны учитывать любую количественно измеряемую функцию. 6. Критерии оценки должны соответствовать целям организации, при этом достижение целей организации должно учитывать: сокращение издержек, повышение эффективности, производительности, реализации проекта, реорганизацию процесса или общественную полезность.

«Действенность критериев — это степень, до которой отборочная техника способна выполнять свою функцию предсказания важных элементов поведения на работе или коррелировать с ними»

5.

Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того, чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, а самое главное — существенными для данного рабочего места. Например, для сотрудника отдела продаж основным критерием является объем продаж, а для сотрудника отдела поставок — соблюдение сроков поставок.

Правильно выбранный критерий оценки дает сотруднику возможность верно расставить приоритеты в своей работе. На практике же иногда встречается, что в компании существует несколько противоречивых официальных и неофициальных критериев.

«При разработке критериев необходимо помнить, что они должны стимулировать сотрудника на лучшее выполнение своей работы, а не вносить сумятицу в систему его приоритетов»

6.

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они следующим требованиям. 1. Реалистичны ли критерии? Критерии оценки должны быть достижимы и постоянны, что является необходимым для выполнения работы.

Критерии оценки деятельности, которые отвечают ожиданиям, представляют собой тот приемлемый минимум необходимой работы для всех сотрудников, занимающих эту должность. 2. Специфичны ли критерии оценки деятельности?

Критерии оценки деятельности должны информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

Критерии должны соответствовать содержанию работы. Для этого первоначально необходимо провести анализ соответствия содержания работы должностной инструкции.

Облегчить эту задачу могут тарифно-квалификационные справочники. 3. Основываются ли критерии оценки деятельности на измеряемых параметрах, проверяемой информации?

Деятельность может быть оценена в зависимости от сроков реализации, издержек, количества и качества.

Критерий оценки является действенным (эффективным), если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категории персонала. Эффективность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой, если для оценки выбирают те показатели, которые слабо или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя. Эффективность оценочного показателя определяется через установленные связи результатов оценки с рабочими показателями.

Можно выделить два подхода к повышению эффективности критериев оценки: — объективный, — субъективный. Объективный подход к повышению эффективности критериев основан на сравнении работников с высокой и низкой эффективностью работы и выделении тех критериев, которые отличают эффективных работников от неэффективных. При субъективном подходе к повышению эффективности критериев оценки следует начать с выделения показателей, подлежащих оценке.

При этом может быть проведен анализ работы, положений и инструкций, регламентирующих данный вид работы. После этого эксперты оценивают соответствие выделенных характеристик и показателей профессиональной эффективности работников.

Если предполагаемый критерий никак не связан с рабочими результатами, то его следует отбрасывать, даже если есть какие-то выгоды от его использования. 4. Соответствуют ли критерии оценки деятельности организационным целям? Критерии оценки деятельности каждого конкретного сотрудника не должны противоречить целям данной организации.

Успех каждого отдельного отдела зависит от стратегии всей организации. Критерии компании должны соответствовать целям организации. Если цель организации — снижение издержек, значит, оцениваться должны затраты, производимые сотрудником, и (или) коэффициент, отражающий отдачу на затраты.

Некоторые измеримые критерии сложно применять для оценки деятельности отдельных сотрудников, например исполнение бюджета. В этом случае можно использовать критерии оценки деятельности отдела или подразделения. Необходимо помнить, что критерии могут изменяться в связи с изменениями целей и приоритетов организации.

5. Поощряют ли критерии оценки к успешной деятельности? Критерии оценки раскрывают деятельность, которая превосходит ожидания.

Описание деятельности, которая будет превосходить ожидания, является хорошим стимулом к повышению производительности для сотрудников.

Критерии должны удовлетворять стремление сотрудников быть «хорошими», «успешными». Конечно, сотрудники хотят знать, как организация оценивает их работу, но в большинстве случаев они хотят иметь представление и о перспективах дальнейшей работы в компании.

Поскольку контракт между компанией и сотрудником носит двусторонний характер, критерии выполняют двойную функцию: они не только позволяют определить, насколько сотрудники подходят организации, но и установить обратное — насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника.

6. Ясны ли и понятны критерии? Сотрудники, чья работа будет оцениваться по определенным критериям, должны знать и понимать эти критерии. Критерии оценки должны использовать профессиональный язык.

Необходимо лишь выявить подходящий критерий и установить требуемые стандарты.

Они должны быть четко увязаны с важнейшими характеристиками рабочего поведения и/или важнейшими результатами работы (имеющими наибольшее значение для достижения целей подразделения или организации в целом). 7. Динамичны ли критерии оценки? Как и организационные цели, и технологии, и действия, критерии оценки должны эволюционировать.

8. Надежны ли критерии? Для того, чтобы в полной мере соответствовать поставленным целям, критерий оценки работы должен обеспечивать постоянство результатов измерения. Выделяют несколько видов надежности. 1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали сходные результаты.

2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же сотрудника разными людьми. 3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут использоваться несколько показателей. Важно, чтобы все показатели давали согласованную, непротиворечивую информацию.

Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений. В последнее время в компаниях особенно важное значение приобретает оценка деятельности руководителей. Ориентация на качество побуждает высшее руководство компании совершенствовать менеджмент, вследствие чего основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций должна являться объективная оценка руководителей.

Основная цель оценки деятельности руководителей — выявление существующих проблем в менеджменте. При оценке руководителя необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы.

В этом случае можно выделить следующие параметры, по которым будет проходить оценка: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными.

Критерии оценки могут разрабатываться с разной степенью подробности.

Учесть все особенности той или иной работы достаточно трудно. Критерии оценки — это система индикаторов, которая должна позволить оценить эффективность деятельности сотрудника.

Важно иметь в виду, что для каждой должности приоритетными являются свои критерии.

Метод деловой оценки персонала Метод деловой оценки персонала — способ установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала.

Различают: — методы с предварительным установлением показателей оценки; и — методы без предварительного установления показателей оценки. способы установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала.

М. д. о. п. можно разделить на две группы: а) методы с предварительным установлением показателей оценки; б) методы без предварительного установления показателей оценки. Методы с предварительным установлением показателей оценки подразделяются по их следующим характерным особенностям: значения показателя устанавливаются на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик). При методе шкалирования оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

Пример использования метода проиллюстрирован ниже. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. При методе упорядочения рангов в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, напр.

показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Метод альтернативных характеристик не использует систематизированные способы измерения.

Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Пример такого перечня приведен ниже. Методы без предварительного установления показателей оценки определяют ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки.

В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда.

Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Наиболее распространенной формой реализации данного метода является управление по целям (см.