Разработка системы премирования персонала в организации

Система премирования


КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих каждая организация разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое должно быть приложением к коллективному договору и являться его неотъемлемой частью. В положении о премировании должно быть учтено следующее:

  1. круг премируемых;
  2. особенности показателей, за которые премируется персонал;

· конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности. На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны.

Иногдавстречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования.

Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования. Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок.

Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий. Обобщая и дополняя вышесказанное, можно использовать следующую классификацию премирования:

  1. в зависимости от категорий персонала:

– премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих).

Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов; – премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

  1. в зависимости от времени выплаты:

– по итогам работы за месяц; – по итогам работы за квартал; – по итогам работы за год;

  1. в зависимости от периодичности выплат:

– регулярное; – единоразовое;

  1. в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

– из фонда на оплату труда; – из фонда потребления индивидуального характера (т.е. за счет внереализационных расходов (прибыли));

  1. в зависимости от отношения к налогообложению:

– учитываемое в целях налогообложения; – не учитываемое в целях налогообложения;

  1. в зависимости от размера премии:

– фиксированное; – в виде процента от какого-либо показателя. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРЕМИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.

Премирование работников производится по заранее определенным показателям. 2. Размер премии должен быть связан с теми экономическими выгодами, которые принес работник организации. 3. Премирование может производиться как за месяц, квартал, год, так и по факту достижения определенных результатов труда.

4. Начисление и выплата премий производится на основании приказа главного руководящего лица организации. 5. Основанием для выплаты премии директорам, главным инженерам и главным бухгалтерам филиалов, если таковые имеются, является приказ головной компании.

6. Начисление всех видов премий в целях налогообложения учитывается и включается в состав расходов по соответствующим видам деятельности (ремонтная, эксплуатационная и др.) и видам расходов (на эксплуатацию, ремонт, перемещение) согласно налоговой учетной политике.

7. Показатели, условия и размер премирования устанавливаются главным руководящим лицом организации(в противном случае показатели премирования могут быть деформированы и не соответствовать реальным целям компании).

8. Не должно существовать плановых расходов на премирование. 9. На предприятии для выплат премий и других социальных нужд в соответствии с учетной политикой может создаваться резервный фонд — фонд потребления, который создается путем переброски сумм чистой прибыли в конце отчетного года. За счет этого фонда предприятие может выплатить работнику премию (или долю премии) сразу же с момента фиксации достигнутых результатов труда, в то время как сама организация обычно получает прибыль, обусловленную достижением определенных (превосходных) результатов труда данного работника, лишь по истечению определенного срока времени.

10. Премия начисляется за выполнение каждого показателя в отдельности. 11. При невыполнении основного условия премирования премия не выплачивается полностью. 12. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, по данным оперативного учета, утверждаемым соответствующим должностным лицом.

При отсутствии учета показателей премия по итогам работы не начисляется и не выплачивается.

Ответственность за достоверность данных оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб, цехов, районов, отделений и т.д. 13. Показатели и условия премирования и размер расходов на оплату труда коллективам (бригаде, цеху и т.д.) могут устанавливаться с учетом распределения премий по коэффициенту трудового участия (КТУ).

14. Главное руководящее лицо организацииимеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

Указанное увеличение премии оформляется соответственно приказом главного руководящего лица организации. 15. Главное руководящее лицо организацииимеет право полностью или частично лишить отдельных работников премии за производственные упущения.

Перечень производственных упущений, за которые работники могут лишаться премии полностью или частично, должен быть заранее установлен и быть общедоступным. Пример таких упущений — прогулы, появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, нарушения правил техники безопасности, пожарной безопасности, правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

Лишение или снижение размера премии производится за тот расчетный период, в котором упущение было совершено или обнаружено, и оформляется приказом.

16. По каждому виду премирования должны быть разработаны и утверждены локальные положения о начислении премий за производственные результаты.

Указанные положения в филиале утверждаются его директором (управляющим), а в генеральной дирекции — генеральным директором. Данные положения в виде приложений к коллективному договору являются его неотъемлемой частью.

17. В положении по каждому виду премирования должны быть учтены особенности показателей и условий производственной деятельности, определен конкретный круг премируемых по каждому из видов премирования, конкретизированы показатели и условия премирования работников с учетом их участия в деятельности. 18. Порядок формирования и расчета размера средств на премирование определяется согласно приказу главного руководящего лица организации. 19. Конкретный размер средств, направляемых на премирование, определяется согласно утверждаемому главным руководящим лицом порядку формирования и расчета размера средств, направляемых на премирование.

КОЭФФИЦИЕНТ ТРУДОВОГО УЧАСТИЯ КТУ как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников.

С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как:

  1. оценка его заслуг;
  2. признание его лучшим в данном коллективе;
  3. получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

Теперь о минусах. Во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ, например к выработке простых деталей, и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д. Вторым минусом является тот факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организации.

Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

Учитывая преимущества и недостатки применения КТУ при оценке индивидуального вклада работников, на практике оптимальным является его временное применение для поднятия эффективности работы до определенного уровня с постоянным регулированием возможных вышеперечисленных проблем. ДРУГИЕ ВИДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ Не менее важными являются и другие виды стимулирования: социальное и моральное. Социальное стимулированиеподразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами.

Материальные, но не денежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обладают свойством выделять поощряемого из среды.

Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквивалент данного подарка компании.

Однако эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода. Моральное стимулированиеосновывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, директор, а получателем — работник и коллектив. В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признаниитрудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность.

И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Необходимо знать требования, которым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективного применения моральных стимулов и т.д., — эти темы заслуживают отдельного рассмотрения. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, т.е.

точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.Перефразировав вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях увеличения эффективности работы организации гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономических стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организации система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем.

Похожие работы на — Анализ и совершенствование системы премирования в организации

  1. Скачать документ Информация о работе
  2. Скачать документ Информация о работе
  3. Скачать документ Информация о работе
  4. Скачать документ Информация о работе
  5. Скачать документ Информация о работе
  6. Скачать документ Информация о работе
  7. Скачать документ Информация о работе

Не нашел материал для своей работы? Поможем написать качественную работу Без плагиата!

© 2003 — 2019 «Библиофонд»

2.4.

Политика в сфере труда и социальных отношений

Сложность создания устойчиво работающего коллектива во времена нашего «хаотического» движения к постиндустриальному капитализму заставляет руководителей особо отнестись к вопросам политики в сфере труда и социальных отношений. Для руководителя всегда было необходимо знать, как побуждать людей работать на организацию.

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Это заставляет действовать руководителя таким образом, чтобы удовлетворить потребность и проводить сбалансированную политику в сфере труда и социальных отношений.

С учетом классификация Маслоу потребности человека можно упорядочить в следующем виде:

  1. физиологические (жажда, голод, сон, сексуальные ),
  2. потребность в безопасности,
  3. потребность в самовыражении. Физиологические потребности и потребность в безопасности — это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии). После изучения сферу труда и социальных взаимоотношений в коллективе ОАО «Гамбит» особо бы хотелось отметить моменты, влияющие на удовлетворенность в работе: 1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства. 2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором. 3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации. 4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как “ ничего — не — говорение ” снижает чувство удовлетворенности. 5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену. Эти моменты часто ускользают у многих руководителей, в гонке за прибылью. В результате чего нарушается баланс интересов, что влечет за собой возникновение конфликтов.
  4. социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),
  5. потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

Похожие страницы:

  • Диплом >> Остальные работы .

    Система премирование на предприятии. Глава 3.Разработка системы премирования для предприятия ОАО Гамбит 3.1. Содержание и структура положения о премировании.

    3.2. Персонал предприятия и система премирования. 3.3.Налогообложение премирования на предприятие .

  • Реферат >> Финансы .

    – разработка системы оплаты труда специалистов. Объект – ОАО «АЛЬФА . специалистов согласно грейдированию. ІІІ. Разработка системы премирования 1. Определить соотношение оклада . предприятия; необходимо добиться такого баланса, чтобы хорошо работающий персонал .
  • Реферат >> Менеджмент .

    ПЕРСОНАЛА 3.1. Разработка системы управления . предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала . персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО .
  • Диплом >> Экономика .

    Система премирование на предприятии.

    Глава 3.Разработка системы премирования для предприятия ОАО Гамбит 3.1. Содержание и структура положения о премировании. 3.2. Персонал предприятия и система премирования. 3.3.Налогообложение премирования на предприятие .

  • Реферат >> Менеджмент .
    разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие . счет работника в банке ОАО «Хлынов» или по заявлению . сотрудника Ф.И.О. сотрудника Наименование показателя процент премирования Выполнение 1 2 3 4 5 6 1.

    Главный бухгалтер .

Generated in 0.0051329135894775

Балльная система премирования работников

Во внутренних актах компании может быть установлена балльная система премирования и определены критерии оценки сотрудников для получения ими поощрений.

За выполнение каждого критерия, поименованного в Положении о премировании, или ином акте, могут начисляться баллы. По накоплении определенного количества баллов работниками, они могут поощряться.

Вполне возможно закрепления системы отрицательных баллов (- 1, -2, и т.д.) за невыполнение тех или иных критериев поощрения. Для наглядности применяются балльные таблицы, которые позволяют более эффективно построить систему.

Приведем пример части локального акта, которым закреплена балльная система премирования: В ООО «Ирис» действует балльная система премирования. Работнику организации выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере оклада в случае, если он набрал не менее 30 баллов за отчетный период.

Баллы начисляются за выполнение следующих показателей: Критерии премирования работников Балл Выполнение плана, предусмотренного должностной инструкцией 15 Недопущение случаев опоздания на работу 10 Экономия ресурсов организации 5 Отсутствие брака продукции 5 Таким образом, в приведенном примере наглядно проиллюстрировано, что работник, выполнивший определенные критерии, набравший предусмотренное количество баллов, получит премию. Например, сотрудник выполнил план, не опаздывал на работу и не допустил брака. В этом случае он получает 30 баллов и поощряется по итогам месяца.

Виды систем

Выделяют такие виды:

  • Специальная. Применяется при снижении затрат на производстве или за рациональный подход к работе.
  • За текущую деятельность. Начисляется ежемесячно к окладу за выполнение своей трудовой функции без нарушений и замечаний.
  • На предприятиях часто используется балльная система. Работникам начисляются и суммируются баллы за хорошую работу. В конце учетного периода количество заработанных баллов подсчитывается и на основании локально-нормативного акта начисляется определенная денежная выплата.
  • Общая система. К ней относится разовый бонус, премия по итогам полугодия, награда за качество выполненной работы.

Система премирования сотрудников требует детальной разработки

Вы здесь Опубликовано 2011-11-25 00:35 пользователем Valeratal Каждый работодатель рассчитывает на то, что его работники будут трудиться продуктивно и приносить компании прибыль.

Правда, немногие из них готовы действовать из одного лишь энтузиазма, поэтому дополнительное стимулирование персонала лишним не будет. Одним из инструментов мотивации работника являются премии и надбавки.

На практике нередко происходит так, что система премирования и надбавок в организации действует – и действует успешно, но документально не закреплена. Ситуация довольно рискованная – возможны либо претензии со стороны государственных органов, либо конфликты с сотрудниками. Чтобы свести риск к минимуму, необходимо зафиксировать систему премирования работников в специальном локальном акте.

К сожалению, законодательство не содержит примерного текста положения о премировании или рекомендаций по его составлению.

Поэтому работодателям остается руководствоваться только собственным опытом создания других локальных актов. Если организация небольшая, можно разработать общее положение о премировании.

Если же компания достаточно крупная, логичнее составить такие документы для каждого подразделения или группы подразделений – их будет удобнее применять, чем единое положение, перегруженное информацией. Такие «соподчиненные» приложения проще изменять, и знакомить с их содержанием можно только заинтересованных работников. Структура положения о премировании может включать следующие разделы: общие положения; виды премий и надбавок, а также показатели премирования; порядок расчета и периодичность выплат; перечень выплат, на которые премии и надбавки не начисляются; заключительные положения.

Этот перечень не является исчерпывающим и в каждой компании он может пополняться разделами, связанными со спе­цификой ее деятельности.

Например, это могут быть разделы с указанием категорий работников, которым надбавки и премии не начисляются, разделы о материальной помощи работникам, о дополнительных выплатах, связанных с временной нетрудоспособностью, и пр.

Общие положения Как правило, в этом разделе указываются цели введения положения.

Разъясняется, за счет каких средств производятся выплаты и к каким фондам относятся, на какие категории сотрудников они распространяются. В перечень обычно включают всех штатных работников, а иногда и внешних совместителей.

Исполнители по гражданско-правовым договорам не состоят в трудовых отношениях с работодателем, поэтому в число премируемых не входят.

Особое внимание следует уделить сотрудникам, которые не отработали полностью период, за который начисляется премия.

Полагается ли работнику премия по итогам работы за год, если он увольняется в ноябре?

Должен ли сотрудник, принятый в штат организации в мае, получить премию по результатам года? Законодательно данный вопрос не урегулирован, поэтому решение остается непосредственно за работодателем.

Если не включить соответствующие условия в положение о премировании, могут возникать конфликтные ситуации.

Виды премий и надбавок В данном разделе необходимо указать, за что назначается премия, и определить критерии ее выплаты. Наиболее распространены следующие показатели: рост производительности труда; улучшение производственных показателей (повышение показателей результативности продаж, улучшение качества выпускаемой продукции и т.п.); выполнение (перевыполнение) плана; увеличение объема продаж; выполнение иных особо важных заданий и срочных работ; внедрение рационализаторских предложений; новаторство в труде, освоение новой техники и технологий; активное участие и весомый вклад в реализацию проектов, разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию средств; результаты по итогам работы.

При определении вида премии необходимо отказаться от общих формулировок – «за добросовестный труд», «за результаты работы» и т.п., поскольку они достаточно спорные и расплывчатые. Работники могут обжаловать размер премии или ее отсутствие, апеллируя к тому, что «плохой результат – это тоже результат».

Для обоснованного начисления премии необходимо четко зафиксировать в положении показатели премирования.

Их следует перечислить и дифференцировать по категориям работников и подразделениям. Например, для работников отдела продаж устанавливаются следующие критерии: повышение показателей результативности продаж, улучшение качества обслуживания клиентов, увеличение объема продаж, выполнение и перевыполнение планов поступления денежных средств. Работодатель вправе устанавливать доплаты для персонала, он же определяет и перечень доплат, например: за профессиональное мастерство; за срочность выполняемой работы; за срочность выполнения порученного задания; за ненормированный рабочий день; за режим труда в летнее время; за работу в ночное время; за совмещение профессий, увеличение объема работ, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

При определении доплаты также необходимо предусмотреть все вопросы и ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Не стоит забывать о новых работниках: следует продумать, на основании каких критериев им будут производиться доплаты, определить их размеры и порядок назначения. Например, доплату за профессионализм можно установить следующим образом: 1.1.

Доплата за профессионализм устанавливается для каждого конкретного работника на основании оценки успешности работников, проводимой каждый год по решению Работодателя не позднее 1 апреля.

1.2. Размер доплаты устанавливается индивидуально для каждого работника на основе успешности выполнения трудовых обязанностей, достигнутых результатов работы, профессионализма работника. 1.3. Доплата устанавливается работнику с момента окончания оценки успешности работников (с 1 апреля), начисление и первая выплата доплаты производятся 1 июля. При этом в июле помимо суммы доплаты за июль работники получают суммы доплаты с 1 апреля по 31 июня.

Далее доплата выплачивается ежемесячно. 1.4. В случае если работнику уже выплачивается доплата за профессионализм, а в результате оценки успешности размер доплаты повышается, разница между доплатами также устанавливается с 1 апреля, а выплачивается с 1 июля.

1.5. В случае, если работник был принят в Компанию в период с 1 января по 1 ап­ре­ля, то доплата может быть установлена только 1 апреля года, следующего за годом начала работы в Компании.

1.6. Оценка успешности работников заключается в проведении собеседования непосредственным руководителем с сотрудником в конце каждого отчетного года в Компании.

По результатам собеседования непосредственный руководитель работника заполняет форму «Оценка успешности работника», являющуюся документом, подтверждающим индивидуальные достижения работника за отчетный период. 1.7. После того, как форма «Оценка успешности сотрудника» будет заполнена, она должна быть подписана работником и его непосредственным руководителем, проводившим собеседование, и передана вышестоящему руководителю для окончательного утверждения.

Если вышестоящий руководитель не согласен с общей оценкой, данной работнику, он имеет право внести в форму свои замечания.

Он также может указать на необходимость проведения дополнительного собеседования с работником. Работник может использовать оценочный лист для того, чтобы прокомментировать оценку его работы руководителем.

1.8. После процедуры окончательного утверждения форма «Оценка успешности работника» направляется в отдел по работе с персоналом. 1.9. Если до истечения оценочного цикла работник переводится на другую должность и этот перевод происходит до 1 декабря, ответственность за проведение оценки возлагается на нового непосредственного руководителя работника. Если перевод имел место после 1 декабря, вопрос оценки сотрудника должен быть согласован его предыдущим и нынешним руководителем.

1.10. Если работник уволится из Компании в период между 1 апреля и 31 июля, его непосредственный руководитель несет ответственность за то, чтобы оценочные документы этого работника за предыдущий оценочный год были оформлены согласно корпоративным стандартам и предоставлены в Отдел по работе с персоналом как минимум за 5 рабочих дней до последнего дня работы, для того чтобы работнику были выплачены суммы доплат.

1.11. По результатам собеседования Работнику может быть выставлена одна из следующих оценок: 1.11.1. «Исключительно успешно», если в течение всего года сотрудник выполнял свои должностные обязанности исключительно успешно и на неизменно высоком уровне. Принимая решение о такой оценке, руководитель исходит из того, что, по его мнению, работа сотрудника соответствует одному или нескольким из перечисленных ниже критериев: При решении стоящих перед ним сложных задач сотрудник был в высшей степени инициативен, энергичен и настойчив.

Он привнес в работу существенные новаторские улучшения, которые привели к позитивным изменениям в отношениях с основными внутренними и внешними клиентами / партнерами. Он играл ведущую роль в группе, которой удалось выйти на самые высокие производственные показатели.

1.11.2. «Успешно», если сотрудник успешно участвовал в решении задач, стоящих перед Компанией, его результативность была на уровне запланированной, а в некоторых случаях превосходила требования, предъявляемые к работникам, занимающим данную должность.

1.11.3. «Недостаточно успешно», если для достижения приемлемого уровня результативности необходимы определенные улучшения. Принимая решение о такой оценке, руководитель исходит из того, что, по его мнению, работа сотрудника соответствует одному или нескольким из перечисленных ниже критериев: невыполнение сотрудником своих основных обязанностей, несоответствие установленным стандартам; невыполнение задач, включенных в согласованный план работы; неспособность продемонстрировать достаточное количество соответствующих компетенций. 1.12. На основании информации, полученной в результате проведения оценки успешности, Работодатель принимает решения об установлении доплаты за профессионализм.

1.13. После окончательного утверждения все оценочные документы передаются в отдел по работе с персоналом, в задачи которого входит определение круга работников, которым будет установлена или повышен размер доплаты за профессионализм, а также суммы доплат на основании следующих условий: Установление доплаты за профессионализм возможно только в том случае, если работник по результатам оценочного цикла получил оценку «исключительно успешно» или «успешно».

Размер доплаты определяется исключительно на основе данных о результатах выполнения работником трудовых обязанностей, установленных в ходе проведения оценки успешности работника. Повышение размера доплаты производится, только если оценка успешности работника равна оценке за прошлый год или превышает ее, а результаты работы в целом превышают аналогичные показатели за прошлый год.

1.14. После составления список работников, которым будет установлен или повышен размер доплаты, проверяется заместителем директора по работе с персоналом и передается на утверждение генеральному директору Компании. Работодатели обычно категорически возражают против выплаты премий работникам, нарушающим правила внут­реннего трудового распорядка и/или не всегда качественно выполняющим свои обязанности.

Но в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации «наказывать рублем» нельзя, и работодатель не имеет права прямо указать в положении, что работникам, на которых наложено дисциплинарное взыскание, премия не выплачивается. Чтобы обойти данный момент, можно ввести дополнительный показатель премирования.

1. Для всех категорий работников Компании устанавливается единый общий показатель для начисления любого вида премии – дисциплина труда, включающий следующие критерии: 1.1.

качество выполнения должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией; 1.2.

уровень исполнительности сотрудника – отсутствие замечаний по выполнению приказов, распоряжений и решений руководителя Компании и непосредственного руководителя по качеству и срокам выполнения, своевременность, полнота и достоверность представления отчетной и оперативной информации непосредственному руководителю, своевременное доведение информации и документов до подчиненных структурных подразделений; 1.3.

соблюдение дисциплины – фиксирует отсутствие отмеченных в приказе дисциплинарных взысканий в отчетном периоде, а также других нареканий непосредственного руководителя относительно индивидуальной дисциплины труда сотрудника; 1.4. соблюдение и выполнение производственных бизнес-планов и проектов; 1.5.

улучшение финансовых и производственных показателей; 1.6. выполнение производственных и технологических инструкций, положений, требований по охране труда и технике безопасности; 1.7. соблюдение установленных требова­ний оформления документации и результатов работ; 1.8.

соблюдения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами; 1.9. отсутствие претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны внешних контрагентов; 1.10. отсутствие претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов; 1.11.

обеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей; 1.12. отсутствие ошибок и искажений в отчетных документах; 1.13. отсутствие нарушений трудовой дис­циплины, правил внутреннего трудового распорядка иных локальных нормативных актов.

Порядок расчета и периодичность выплат В данном разделе нужно зафиксировать механизм принятия решения о назначении премии: Периодичность начисления и выплаты премии (ежемесячная, ежеквартальная, раз в полгода, годовая, разовая, по окончании проекта). Основание для рассмотрения вопроса о начислении премии (служебная записка руководителя, отчет работника, план продаж и показатели его выполнения и другие документы, на основании которых работодатель будет принимать решение о возможности выплаты и размере премии). Лицо, которое принимает решение о выплате премии.

В крупных компаниях возможны дополнительные процедуры согласования вопросов о выплате премии, которые также необходимо отразить в положении – определить, кто и в какие сроки рассматривает данный вопрос. Сроки рассмотрения документов-оснований и сроки принятия решения.

Если не закрепить их в локальном акте, работники могут потребовать выплаты премии в сроки, в которые работодатель просто не успеет принять решение. Например, финансовые показатели для начисления премии работодатель получает в мае, а сотрудники заявляют о желании получить вознаграждение в январе. В такой ситуации конфликты и разногласия практически неизбежны.

Процедура доведения решения до работников. Подобные действия необходимы, иначе при возникновении споров, например по вопросу размера премии, работодатель не сможет доказать факт ознакомления сотрудника с принятым решением – с негативными последствиями для себя.

Процедура доведения решения до работников бухгалтерии.

Целесообразно вести регистрацию передачи таких документов, например, в специальном журнале.

Он должен быть прошит, пронумерован и скреплен печатью. Следует предусмотреть указание даты передачи в бухгалтерию и подпись лица, принявшего документы. Регистрация внутренних документов особенно актуальна в крупных компаниях.

В небольших организациях, где генеральный директор зачастую выполняет функции бухгалтера, эта процедура нецелесообразна.

Сроки выплаты премий. Как правило, сотрудники получают премии в день выплаты заработной платы, установленный трудовым договором и локальными актами. Однако в некоторых компаниях сроки могут быть другими – например, в течение пяти рабочих дней с даты принятия решения о премировании.

Перечень выплат, которые не учитываются при расчете премии Прежде чем утвердить положение, необходимо определить, какие виды выплат не будут учитываться при начислении премии. Особенно актуален этот вопрос для работодателей в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

Например, работодатель готов начислять сотрудникам премии в размере 30% от должностного оклада.

В таком случае в положении необходимо установить, что премии исчисляются в процентном соотношении исходя из размера оклада (тарифной ставки) работника. Если указать, что премия составляет 30% заработной платы работника, то размер ее значительно возрастет, т.к. в состав заработной платы входят и оклад, и доплата за сверхурочную работу, и районный коэффициент, процентная надбавка.

В таком случае, решив выплатить сотруднику премию в размере 6000 рублей с учетом оклада 20 000 рублей, на выходе можно получить сумму в 10 000 рублей. И если в организации 200 работников с такой заработной платой, то незапланированные расходы работодателя могут составить порядка 800 000 рублей. Таким образом, определяя основу для начисления премий, надбавок, доплат, необходимо определить, какие виды выплат при этом учитываться не будут.

Как правило, исключают доплату за сверхурочную работу, доплату за совмещение должностей, компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, компенсацию за работу во вредных и опасных условиях труда. Отдельно указывают, что не включаются в базу для начисления выплат командировочные компенсации (суточные, расходы на проживание и проезд и пр.), компенсации за использование личного телефона, автомобиля, доплаты до 100% должностного оклада в случае временной нетрудоспособности и т.п.

Также особое внимание стоит уделить периодам, за которые начисляется премия либо другие выплаты.

Например, если указать в положении, что сотрудникам причитается доплата за стаж работы в компании более трех лет в размере 5000 рублей ежемесячно, работники приобретают право на получение доплаты и в ежегодном отпуске.

Хорошо, если это обычный ежегодный оплачиваемый отпуском. Но сотрудник может взять отпуск без сохранения заработной платы на полгода, уйти в отпуск по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста или вообще прогуливать второй год подряд.

Фактически такой сотрудник не работает, но доплату аккуратно получает. Чтобы избежать подобных затрат, в положении надо указать, что выплаты осуществляются за фактически отработанное время и не начисляются и не выплачиваются в период отсутствия сотрудника на работе. Подобные затруднения возможны и в случае с компенсационными выплатами.

Например, компания выплачивает работнику компенсацию за мобильную связь в размере 3000 рублей в месяц. Если не зафиксировать в положении, что такие выплаты осуществляются только за периоды работы, придется предоставлять сотруднику установленную сумму и за периоды, когда тот на работе отсутствовал (из-за отпуска, болезни, прогула, исполнения государственных обязанностей и пр.). Можно установить, что выплата осуществляется пропорционально отработанному времени.

В таком случае сумму выплаты за полностью отработанный период, за который она начисляется, делят на количество рабочих дней за период по производственному календарю и умно­жают на количество фактически отработанных рабочих дней.

Следовательно, работодатель не несет дополнительных расходов за те периоды, когда сотрудник не работал.

Заключительные положения Данный раздел регламентирует порядок вступления в силу положения и срок его действия. Обычно этот локальный акт действует до его отмены или до принятия нового.

Если он является приложением к коллективному договору или одним из его разделов, то прекращает действовать по истечении срока действия договора либо продлевается вместе с ним. Обратите внимание: если положение о премировании является частью коллективного договора, то к нему применяются правила изменения коллективного договора.

Работодателю это не всегда на руку: трудовой коллектив имеет право участвовать в разработке положения, устанавливать условия назначения и выплаты поощрений. Поэтому в первую очередь необходимо определить, какое место будет занимать положение в системе локальных актов организации.

Светлана Шнайдер, Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Основная задача и цель поощрения сотрудников

Система премирования служит основным материальным стимулом для эффективной работы сотрудников. При наличии в организации четко разработанной системы поощрений, оформленного Положения о премировании, где обозначены конкретные показатели, сроки, размеры дополнительных выплат, сотрудники работают более продуктивно.

Положение о премировании Так сотрудники будут точно знать, что за работу, соответствующую определенным показателям, получат дополнительное вознаграждение.

Премирование направлено на то, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на приоритетных задачах, помогающих реализовать основные стратегические бизнес-цели.

Поощрение позволяет повысить заинтересованность в улучшении количественных и качественных производственных показателей. Благодаря чему работодателю становится значительно проще реализовать не только бизнес-планы, но и получить большую прибыль.

2. Выделите группы участников системы мотивации

Сейчас хочу перейти ко второму этапу нашей работы. Сначала я рекомендую выделить группы персонала, то есть участников системы мотивации.

Говоря по другому, нужно их классифицировать. Классификация нужна, чтобы делать “адресную” мотивацию, учитывающую особенности деятельности каждой из выделенных групп персонала.

Для этого определите подразделения, участки, смены, бригады и отдельные профессии (должности), участвующие в рабочем процессе, который собираетесь корректировать. Воспользуйтесь технологической схемой, организационной структурой и штатным расписанием при выполнении этого этапа.

Например, на производстве картона можно выделить следующие группы персонала, которого необходимо мотивировать (пример условный, не претендую на точность состава подразделения):

  1. руководители и специалисты (начальник цеха, технолог, мастера смен, механик и энергетик, другие специалисты).
  2. технологические смены (машинисты КДМ, бункеровщик, подсобный рабочий, водитель погрузчика и др.);
  3. ремонтный персонал (слесарь по ремонту оборудования, электромонтер, электрогазосварщик и др.);

Как оформить служебную записку и приказ о премировании работника

Регулярные премиальные, предусмотренные системой оплаты труда, не нужно фиксировать отдельными документами, чтобы можно было принимать решения о выдаче такого вознаграждения. Порядок поощрительных выплат уже отражен во внутреннем нормативном акте о премировании. Если руководитель желает выдать незапланированную премию конкретному сотруднику, отметив таким образом его заслуги, и данное финансовое поощрение не предусмотрено коллективным или трудовым соглашением, он может ходатайствовать перед вышестоящим начальством о вынесении данного решения.

В этом случае составляется служебная записка (премирование работников). Основная часть ее содержания — информация об основании возникновения вопроса о премировании сотрудника.

Окончательное решение по поводу как регулярного, так и разового премирования принимает директор предприятия. Но в первом случае он утверждает результаты распределения премиального фонда компании, а во втором — решает, стоит премировать сотрудника или нет. Служебная о премировании работника включает в себя следующую информацию:

  • Общие сведения о специалисте, его трудовой стаж, перечень успехов и достижений в работе;
  • Дата составления служебной записки.
  • Ф. И. О. генерального директора учреждения и прямого руководителя сотрудника, в отношении которого возник вопрос о премировании;
  • Описание конкретной ситуации, по итогам которой было решено премировать данного работника (например, он перевыполнил план, выработал и внедрил рационализаторскую идею и т. д.);
  • Название предприятия (полностью), где трудится работник;
  • Ходатайство о выдаче премии;

Начальник подразделения, где работает премируемый сотрудник, обязан ознакомиться со служебной запиской и расписаться в ней.

Если у работника несколько руководителей разного уровня, то в документе должны расписаться они все. После утверждения ходатайства о премировании (в качестве подтверждения выступает виза директора предприятия на бланке служебной записки) кадровый отдел формирует приказ на премирование работников, образец которого должен быть в каждой организации.

В приказе также должен расписаться глава компании. Когда оформление всей документации завершается, бухгалтер выдает сотруднику премию.

Для выпуска приказа о премировании можно заполнять:

  1. бланк, составленный в произвольном виде. Его должна разработать и утвердить конкретная компания.
  2. унифицированные формы Т-11 и Т-11а, утвержденные постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1;

И в том и в другом случае приказ будет иметь юридическую силу, поскольку с 1 октября 2013 года для оформления данного документа разрешено применять не только унифицированные формы (см. данные Минфина РФ 04.12.2012 № ПЗ-10/2012, раздел «Формы первичных учетных документов»).

Но форма приказа все равно должна содержать в себе информацию, необходимую для подобной документации (см.